Llevo dándoles vueltas a dos de las últimas entradas de Administraciones en Red: una de Iñaki, donde trata de situar al gobierno y a la administración es sus correspondientes e interrelacionadas posiciones; la otra de Alorza en la que hace una nueva crítica a la planificación estratégica, ésa que nunca se lleva a cabo y sobre la que ya sería hora de preguntarse si es necesaria.
De alguna manera, las dos entradas se enredan en mi cabeza cuando pienso en las administraciones que conozco. A ver si consigo explicar porqué. Estoy de acuerdo con ambas, en el fondo, pero, en los dos casos, creo que hay un factor que se escapa del análisis:
- En las dos anotaciones se concluye, de manera similar, que de lo que se trata es de considerar a las personas, a sus relaciones y a su capacidad de reaccionar ante un entorno cambiante. Creo que cuando hablamos de las personas a veces nos las imaginamos como al buen salvaje, gente que, sin los condicionamientos perversos debidos a malas gestiones, serían capaces de actuar de manera innovadora, sorprendente, autónoma y con buen sentido. ¿No estaremos olvidando el factor tiempo y los hábitos que se enquistan en esas mismas personas?
- Pongamos el caso de la relación entre gobierno (cargos electos y personas directivas colocadas por los electos) y la administración (mayormente funcionarios y algún personal laboral con contratos habitualmente dudosos). Si bien el gobierno debe constituir el ápice estratégico de la administración, lo cierto es que el resto de la organización sabe y cuenta con que no va a durar más allá de las próximas elecciones. En muchas ocasiones la administración desconfía (con razones históricas) de su gobierno. Cada una de las personas se refugia en sus tareas y funciones estrictamente definidas para no tener que participar de los nuevos proyectos del nuevo gobierno novato y caduco a corto plazo.
- El político, y más aún el cargo de confianza política, trata de crear proyecto; busca un plan, una estrategia que le abra horizonte y que de una visión más allá del corto plazo al que debería ser su equipo: la porción de la administración a su cargo. Esos planes deberían contar con la experiencia y el conocimiento de las personas que componen la administración, pero después de tantos años de planes estériles ya nadie confía en la planificación. El político o el cargo de confianza no sabe o no puede conseguir la colaboración de la administración y elaboran un plan-ficción más alineado con el programa político que con las posibilidades y limitaciones del equipo a su cargo.
- El ciclo se repite y hace aún más crónico el desencuentro entre gobierno y administración, entre personas electas y de confianza política y personas empleadas y de carrera. Los dos grupos se refugian cada uno en lo que más les diferencia de los otros. Las personas de la administración en sus sólidas y perennes funciones definidas (des)estructuralmente. Las persones del gobierno en las apariencias, relaciones y declaraciones de mayor impacto mediático con independencia de sus posibilidades reales.
Son dos conductas adaptativas, coherentes con la actitud de cada grupo con el otro, llamadas al desencuentro y donde los ciudadanos somos, como mucho, una excusa para justificar a cada parte. Cuando hablamos de que son las personas las que deben superar los límites de la planificación o que sus relaciones son la base para el engarce del gobierno con la administración ¿no estamos pensando en una situación hipotética donde gobierno y la administración están por empezar una empresa nueva sin más prejuicios ni expectativas que las que parten de un nuevo proyecto? Pero la historia marca carácter y ha hecho mucho daño en las actitudes de las personas.
Cuando entro en una administración y me explican sus problemas ambas partes, lo que se me hace evidente es que la dificultad está en toda esa larga historia de fracasos y desconfianza mutua. Entonces la planificación y la organización pierden importancia como métodos. Lo que hay que consguir es que sirvan de excusa para que todas las partes lleguen a un nuevo encuentro, a repensarse los prejuicios de un grupo con el otro, a encontrarse en un proyecto. Da un poco igual que sea un plan, una nueva estructura o un sistema de calidad; todo eso es el contexto, hay que elegir el mejor para la ocasión y, sobre todo, conseguir una nueva oportunidad de encuentro.
Urbanita para toda la vida, fugado en una isla mediterránea; filósofo y letrado que mola más que psicólogo, de apellido, social que, en mis tiempos, era una especialidad. Entre tanto título genérico me quedé con un perfil polimórfico y más bien metodológico. Desde la enseñanza a la consultoría, pasando por la estadística, la creación de [...]
Hola Miguel. Gracias por el análisis. Coincido 100%. Creo que ataca fielmente a la primera capa de la piel de la cebolla. Me explico: La dialectica entre unos y otros es asi, tal y como lo cuentas. Yo lo vivo en mis carnes como cargo de confianza (utilizare tu terminologia) con un equipo de unas 60 personas -la administracion-. A la mierda con las grandes planificaciones. He iniciado un abanico de mas de diez pequeños proyectos animados por los propios intereses de cada uno de los subequipos. Funciona: son proyectos vistosos, con resultados obvios, bien ejecutados y que ponen de relieve que mis colegas son buenos profesionales, que saben trabajar en equipo y que disfrutan haciendo (algunas) cosas. Fascinante. Ahora bien, en la segunda capa de la cebolla hay una historia de relaciones entre las personas de lo que tu llamas la administracion que, en mi caso, hace que nuestros proyectos sean islas, y que generan una experiencia diferente en el departamento, es verdad, pero que me huelo flotan por encima del caldo cocinado durante varios años y que basta que el proyecto se acabe, que tu te vayas una semana o que aparezca un problema en el horizonte para que vuelvan a sus reductos de desconfianza, escepticismo y letanias diversas. Estoy pensando en como seguir avanzando para seguir construyendo cosas y la cebolla se esta abriendo.
Salut!
Muchas gracias por darle vueltas a nuestras reflexiones y completarlas. Es un placer.
Es cierto, hay hábitos enquistados en las personas que habitamos las administraciones. Pero últimamente he escuchado varias veces esa teoría de los cargos políticos innovadores que vienen con ganas de hacer cosas y se encuentran con una plétora de funcionarios inmovilistas que les impiden introducir cualquier cambio. Y me indigna.
Lo primero que hay que decir es que tenemos la administración que han regulado y decidido ellos, los cargos políticos. Si los hábitos de muchos funcionarios son los que son es, ni más ni menos, porque esos son los hábitos que propicia el sistema administrativo que ellos han implantado.
Si no se confía en las personas, no se cuenta con ellas, no se reconoce su dedicación, ¿cómo queremos que estén motivadas? Y ésta es la realidad de las administraciones públicas. Lo demás son islas, como dice Surman.
Desde mi punto de vista, el problema no es que los cargos vayan a durar más o menos. Que también puede serlo, pero no es el principal. Las personas se implican en proyectos cortos o largos. Y si son cortos mejor. Pero el problema es que al funcionario público se le usa como a un destornillador, pero en general no se cuenta con él. La falta de involucración es porque la mayoría de las veces tampoco se le ha dado oportunidad de involucrarse.
No lo digo por decir. He conocido casos muy ilustrativos de personas que estaban más quemadas que la pipa de un indio y, sin embargo, cuando han tenido oportunidad de comprometerse con un proyecto atractivo lo han hecho con un entusiasmo difícil de sospechar en su situación anterior.
Los funcionarios, salvo patologías, vienen a la administración con ganas de hacer cosas y, poco a poco (o enseguida, según los casos), se les van pasando.
Vale. Todos podemos tener nuestra parte alícuota de responsabilidad. Pero habrá que reconocer que esa parte es mayor cuanto más arriba en la pirámide organizativa. ¡A ver si la culpa la va a tener el conserje de la puerta!
Y las soluciones no son tan raras ni tan complicadas. Hablamos de ellas todos los días en el blog.
Cuesta ¿verdad, Surman? pero esa es la idea, utilizar las técnicas para abrir brechas. Al final es más valioso el proceso que el fin si con el proceso se consigue romper ese muro entre colectivos.
Iñaki, igual me he expresado mal. Coincido contigo del todo. Por eso hablo de actitudes adaptativas mutuas. Como colectivos yo me encuentro con esas actitudes que he presentado si no en todas, sí en muchas ocasiones. Como personas la gente se ve atrapada en un sistema muy enviciado donde sus iniciativas y actitudes personales cuentan poco.
No pretendía echar culpas a unos o a otros; para nada. La entrada quería reafirmar que las soluciones que imaginamos (yo también), basadas en atender a las personas, sus relaciones y sus capacidades muchas veces no tienen en cuenta la historia de la organización concreta y de sus colectivos, con todo el peso que conlleva.
Hay una tarea añadida a hacer y plantear las cosa bien y es que unos y otros se crean capaces de hacerlo y crean que el otro puede llegar a hacerlo. Eso es muy difícil de conseguir en muchas ocasiones. A veces tanto que la tentación es ponerlo todos patas arriba a ver si desenpolvamos al personal.
Insisto en que estamos de acuerdo y si la impresión que has sacado es que culpo a los funcionarios, me he equivocado al expresarme. Quizá debido a que he concretado en el tema de las funciones anquilosadas de los puestos, pero eso sí que es parte de un sistema de gestión de personas que en la administración, la verdad, es un desastre. No sé. Pero insisto, trato de retratar un sistema, sin culpa alguna de sus víctimas, mucho menos del conserje
(aunque hay algunos conserjes que son todo un factotum)
Me ha gustado mucho este artículo. Coincide que estoy releyendo a Dawkins y esto de las “actitudes adaptativas mutuas” se parece mucho a las “estrategias evolutivamente estables”. Los psicólogos sistémicos siempre lo han tenido claro: la unidad de análisis de un problema no es el individuo portador del síntoma, sino el entorno completo: la pareja, la unidad familiar, el grupo de trabajo.
En mi caso, no tengo tendencias rousseaunianas: cada persona puede ser un ángel o un demonio y, la mayor parte del tiempo, un híbrido de los dos.
Simplemente, creo que las planificaciones a largo plazo, de gran alcance y con un despliegue de acciones muy detallado son una pérdida de tiempo en la mayor parte de los casos, e incluso suelen ser contraproducentes.
Me descubro el cráneo ante Surman. No puedo evitar subrayar lo que ha dicho:
“A la mierda con las grandes planificaciones. He iniciado un abanico de mas de diez pequeños proyectos animados por los propios intereses de cada uno de los subequipos. Funciona: son proyectos vistosos, con resultados obvios, bien ejecutados y que ponen de relieve que mis colegas son buenos profesionales, que saben trabajar en equipo y que disfrutan haciendo (algunas) cosas.”
Pues sí, Alorza aunque eso de planificar a largo plazo+gran alcance+detalle son 3 condiciones. Quizá si eliminamos alguna de ellas podamos salvar la planificación ¿no?. Al estilo de Surman, proyectos antes que planes es una buena idea. Por lo demás, esa era la idea que quería transmitir, la de que trabajamos sobre sistemas en los que las personas no responden de manera aislada sino muy, pero que muy condicionada.
Por otro lado, uno de los problemas de planificar que da mala fama a los planes es que se considera al plan como a un tótem intocable, cuando es todo lo contrario. Para ir de viaje, establezco un plan. No se trata de seguirlo aunque me vaya la vida, sino de servir de recordatorio y pauta de como pensaba distribuir tiempos y recursos. Si me desvío del plan, reajusto y sigo, si el plan se demuestra inútil, hago otro y ya está. Pero muchas veces se considera al plan como si fuese un dogma, unos raíles que a la que te descuidas descarrilas y te quedas en el sitio. Los métodos de planificación nunca fueron concebidos para eliminar los riesgos, sino sólo para poder evaluarlos en cada momento. Hacer un plan es fácil, revisarlo correctamente y modificarlo, es más jodido.
Pero también estoy haciendo de abogado del diablo. En este momento, hay muchas razones para abandonar el largo plazo.
Sí, proyectos antes que planes es una buena idea. Y repito un comentario que he hecho en mi blog:
“Las fases iniciales de la planificación estratégica, cuando esta tiene un carácter masivamente participativo, pueden ser interesantes en tanto indagan sobre la identidad de ese grupo de personas y descubren una visión general. El qué somos y el qué podemos/queremos ser.
Tal vez habría que parar ahí y dejar que cada grupo lleve a cabo la visión a su manera, con mecanismos de comunicación y de aprendizaje entre iguales que vayan refinando las soluciones.
Imaginaos que vamos representando las acciones que va llevando a cabo cada equipo de personas de forma autónoma sobre una especie de mural o de mapa. La estrategia se iría descubriendo como un producto y no como un apriori. En ese mural, algunas áreas quedarían quizá desatendidas. Debería bastar esa constatación para que alguno de los grupos emprendiera acciones que completaran el cuadro, tal vez a sugerencia de los coordinadores de la estrategia. Con pequeños píxeles podemos componer un mosaico dinámico. Esto no excluye la posibilidad de emprender proyectos transversales, pero siempre enraizados en las condiciones locales. “
El ejemplo del plan de viaje es muy ilustrativo. Lo haces porque tienes un tiempo limitado y quieres aprovecharlo bien. Además, te puede servir para organizar la logística (algún billete de transporte, alguna reserva de hotel, la entrada para algún espectáculo, coincidir con algún amigo en algún sitio, etc.). Pero, como bien dices, es una guía, una orientación. Si hace falta se cambia y no pasa nada.
Sin embargo, los planes que hacen las administraciones muchas veces ni siquiera pretenden servir de guía, porque una vez aprobados no es raro que dejen de tenerse en cuenta, salvo para citarlos cuando viene bien para justificar algo en alguna memoria. Y lo de adaptarlos a las circunstancias cambiantes es para nota. De hecho, los planes se suelen encuadernar como si fueran El Quijote, un formato que no sugiere para nada la más mínima intención de adaptarlo. Además, lo que se suele celebrar con numerosas presentaciones en sociedad es la aprobación del plan. Después, la ejecución pasa de refilón, a lo más con alguna memoria que intenta dorar la píldora.
Pero es que pasa lo mismo con los presupuestos. Su debate y aprobación en los parlamentos ocupan páginas en los periódicos, pero de su ejecución no habla nadie. Y vive Dios que todos los años se presentan en los parlamentos las cuentas con la ejecución presupuestaria, pero lo que realmente se ha hecho con el dinero no parece importarle a nadie.
Entonces criticar la planificación realmente existente en las administraciones públicas es criticar una operación cosmética cuyo principal objetivo, muchas veces, es vender humo, buenas intenciones. Habría que practicarla de verdad para poder comprobar si sirve o no como instrumento de gestión, que en definitiva es lo que debería ser.
Por lo demás, estoy de acuerdo en que es difícil y seguramente poco útil planificar los detalles. Y es fundamental adaptar y actualizar periódicamente la planificación, porque si no hay nada que cambiar significa que la planificación está muerta, no se está utilizando para nada.
Alorza, esa imagen del mural habría que desarrollarla, incluso experimentarla. Sería muy interesante conseguir una técnica de trabajo que la reflejase.
Como la vida misma, Iñaki, es verdad que criticar la planificación en las administraciones muchas veces es criticar otra cosa que tiene poco que ver excepto, ¡maldición!, en lo que se refiere a las técnicas. Y una consecuencia gravísima es que esas técnicas quedan desprestigiadas por el uso que se les da, lo mismo que la planificación. Grafiquísimo lo del plan encuadernado en tapa dura… ¡si debería estar expuesto en una pizarra!