Que se lo pasen bien en el puente los que lo disfruten.

La imagen la encontré en eCuaderno vía Web social vía Biocultural Science & Management.

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Pues no, por que de vez en cuando te permiten mostrar alguna de estas extravagantes herramientas con nombres hawaianos como “wiki wiki” y compruebas que no es una cuestión de creencias sino de pragmatismo. Repentinamente descubres a la gente que aún quedan espacios que el texto puede colonizar libre de expedientes y fotocopiadoras. Lo más curioso es que la reacción más entusiasta es muy rara entre mandos o profesionales especializados (de los informáticos ni os cuento), que desconfían de cualquier territorio sin vallar. Quienes pican piedra es más fácil que aprecien que abras un nuevo horizonte. Porque, a veces, una sencilla wiki es un túnel para salir de la cárcel de normativas y seguridad que rodea a las personas en las organizaciones.

Hoy ha sido uno de esos días en que he podido comprobar ese fenómeno. Hasta se ha montado un corrillo de trabajadores alrededor de la pantalla, en una mesa asediada de papeles, mientras les explicaba a un par como podían dejar sus ideas en esa pizarra que asomaba por la pantalla (después claro, de solicitar al departamento de informática, sin explicarles para qué, que nos actualizasen el explorer 5.0 que estaba instalado). Al poco de demostrar como funcionaba el invento, alguien ha descubierto que eso permitiría saltarse los mil y un controles que los informáticos habían puesto. Descubrían que, efectivamente, esos controles eran como poner puertas al campo en cuanto te asomabas por la esquina de Internet.

Las personas, efectivamente.

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Por el barrio no estamos acostumbrados a ese tipo de actitud, aquí, quien más quien menos, ha acabado manejándose con un blog sin que se le cayeran los anillos ni se dejase la salud en el intento. No voy a entrar en si es cuestión de actitud o de motivación, que suelen ser debates que no acaban en mucho (aunque apasionantes, desde luego). La cuestión que me ocupa es otra: ¿Aprender necesita de la formación?

Mi respuesta se puede prever: no. Sin embargo, parece ser que está sólidamente instalado en el sistema que no hay aprendizaje válido sin formación que le acompañe, entendiendo la formación como un conjunto de acciones formalizadas en un programa, supervisadas por un sistema de control y traducidas en unas horas de presencia en un entorno formativo. Fuera de eso, nada vale, al menos oficialmente.

En la formación profesional, la gente que forma suele ser, al menos, de una generación anterior a la de los formados. Los alumnos necesitarán de aprendizajes nuevos en corto tiempo. Muchos de los empleos o entornos laborales en los que trabajarán los nativos digitales no existe hoy día, pero los maestros son emigrantes digitales de cuando el empleo era otra cosa. Incluso para inscribirse en un curso se examina la adecuación del currículo del solicitante, como si las personas estuviésemos encarrilados en una vía laboral sin cambio de agujas. Cuando se programan las acciones formativas se analiza (si hay suerte y planificadores competentes) el mercado laboral… de hoy, mejor dicho, de ayer, ya que los análisis llevan su tiempo. Tras analizar y seleccionar, al aprendiz se le somete a un baño de horas superior siempre a un mes de jornadas laborales, un mes de la vida, vaya; y si el curso es efectivo, el aprendiz sale con un oficio entre levemente conocido y remotamente aprendido pero totalmente certificado.

La estrategia de programación de las acciones formativas profesionales, si ha sido pensada, se orienta, casi siempre, a las necesidades del mercado laboral (una abstracción) o a la empresa como la cliente de la acción, así se la proveerá de trabajadores como es debido. El ciudadano es un participante pasivo, como mucho opta a un abanico de cursos, pero sus deseos y opiniones sobre lo que quiere aprender no constan, no computan.

En un mundo (por no decir un mercado, que no me gusta) donde se hace más y más evidente que se necesita polivalencia, capacidad de aprendizaje continua, adaptarse a… no, mejor provocar, los cambios y empezar a orientarse a una ética hacker del trabajo, donde la innovación, la resolución de problemas y la autonomía son los valores por los que parece más seguro apostar ¿No debería fomentarse mucho más el aprendizaje que la formación?

¿Me estoy haciendo un lío con las palabras? A ver. El aprendizaje lo realiza la persona, cada una de ellas, con mayor o menor dificultad en función de los apoyos y facilitadores del entorno. Las personas aprenden, las instituciones forman, poniendo a disposición de las personas los recursos para aprender. Un profesional que lleva toda la vida en un oficio ¿sólo debería aprender uno nuevo por necesidades de reciclaje? ¿sólo se puede cambiar cuando tus experiencias y conocimientos son obsoletos? Así se plantea la formación profesional, como un parche al deterioro que el tiempo ha producido en los trabajadores.

La formación, decía, no debe ser un fin en si mismo, pero el aprendizaje ¿por qué no? ¡¿Cómo?! ¿Aprender cualquier cosa porque sí? Pues sí, si apetece y se dispone de tiempo y ganas. Aprender es acercarse a lo diferente y resolver los problemas que plantea, aunque nunca ejerzas de lo que aprendes, te estás entrenando para el cambio, para la polivalencia, para la innovación ¿ No era la innovación cosa de personas? Los modelos de solución de problemas de los diferentes oficios pueden transferirse de unos a otros. Cuando le recomendamos a un directivo que innove les estamos insistiendo a que rompa hábitos y salga a pillar ideas cuanto más lejos mejor. Pero eso no se lo permitimos a los aprendices.

La formación no es un fin en si mismo (copiar esto 1.500 veces en la pizarra) y no se justifica más que para facilitar el aprendizaje. Las empresas deben ser escuchadas al programar la formación, pero los ciudadanos aún más. De lo que se trata es de aprender, no de formar. Las personas son los agentes.

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• El teletrabajo es uno de esos temas antiguos que siempre parecen ser novedad. Parece una utopía en toda regla. Se suele representar por personas apaciblemente echadas en la verde hierba de un parque con su portátil, en la playita, en sitios así, bucólicos y antítesis de las oficinas clásicas. Es algo deseable creo que por la mayoría de los profesionales que trabajan con información y que pueden sacar provecho de las TIC; pero que cuando se plantea formalmente o cuando se verifica su grado de implantación se convierte en un cúmulo de problemas: que disminuye la comunicación cara a cara, que tu jefe se puede olvidar de ti, que si trabajar en casa ocasiona problemas de obesidad por tener la nevera cerca, que si te aísla y te deprime, que es muy complicado adaptarse a un sistema que funcione por objetivos, que hay que adaptar los sistemas de información…
• El otro entorno en el que se presenta el teletrabajo es el de la solución a problemas asociados con el uso de recursos o con el acceso a profesionales que no estarían disponibles si no fuese a través de este sistema. Esto es, el teletrabajo se plantea como algo que se debe asumir si se quiere abaratar los costes de la producción o mejorarla con profesionales “lejanos” (geográfica o culturalmente).
• También se insiste mucho en que el teletrabajo facilita la conciliación entre la vida familiar y profesional. Sin embargo, sigo sin entender, que aparte de disponer libremente de una parte pequeña del tiempo de viaje entre casa y el trabajo, no tener que trabajar siempre en la oficina suponga que mientras trabajas estés haciendo vida familiar. No sé si alguien ha probado de trabajar con los niños y los parientes en la misma sala, pero no suele ser muy beneficioso ni para los parientes ni para el trabajo.

Entre estos enfoques, el caso es que el teletrabajo sigue siendo un sistema con una escasísima implantación y me da que entre los que lo utilizamos habitualmente, entre los que trabajamos sin necesidad de estar físicamente ubicados en el centro para el que trabajamos, no se le llama teletrabajo. Es, simplemente, la única manera de trabajar buena parte del tiempo. Y esta manera de hacer no es nueva, ya tiene su edad aunque ha sido facilitada enormemente por la banda ancha; e, insisto, no se le suele llamar teletrabajo, es la manera de optimizar el rendimiento.

Por eso creo que deberíamos dejar esos enfoques a un lado. El teletrabajo no es nada por sí mismo, no es una solución para la organización ni una liberación para la persona, sino el resultado de un planteamiento diferente de la colaboración entre personas que, simplemente, no es posible en el seno de la mayoría de las organizaciones.

Es lo de los nombres de las cosas. Tele-trabajo, con ese prefijo de tele supone un simple desplazamiento físico. Esto es, se define teletrabajo como que hagas lo que siempre has hecho y como siempre lo has hecho sólo que de lejos, ahorrándome el coste del espacio físico que ocupas o permitiéndome acceder a tus competencias sin tener que montarte mesa.

Hay muchas actividades cuya productividad se basa en la creación de conocimiento y en el tratamiento de la información. Al menos en éstas, si la organización se plantea tratar a las personas como entidades autónomas, capaces de balancear sus prioridades y sus urgencias en consonancia con las de la organización con las que colabora, si se plantea que el espacio compartimentado tiene tan poco sentido como el tiempo compartimentado entonces ¿qué más da donde trabajes?. Aprovechar los sistemas de comunicación actuales es sencillo; lo demuestra la proliferación de contenidos producidos por los usuarios de la red en blogs y redes sociales sin necesidad de cobrar por ello. Si se establece una red de relaciones productivas basada en proyectos atractivos y se deja que la gente se organice, ya no habrá que hablar del teletrabajo como solución de compromiso. Será la manera mejor de organizarse.

El cara a cara también es algo espontáneo y lo ajustamos sin mayor problema. La relación informal cara a cara es importante, pero también se da buena relación informal a través del correo electrónico, nuestros blogs, la mensajería o twitter. Y cuando necesitas el contacto y que el tono de tu voz cuente o compartir bebida o comida, lo organizas, sin más, por email o chateando o por teléfono.

Resumiendo, el teletrabajo no es algo que tenga ventajas, sino que son las ventajas de un tipo de organización las que generan la independencia de espacio y tiempo necesarios para poder trabajar dnde y cuando sea; en red, con profesionales autónomos (no necesariamente en el sentido jurídico-laboral), colaboradores en proyectos atractivos. Pero si la empresa se concentra en el control de la producción a corto plazo y de la presencia (física o tele), el teletrabajo seguirá siendo esa situación utópica, deseable y contradictoria en sus efectos.

A ver qué pensáis.

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Algunas veces, en el management (y en la vida) es muy importante no saber que era imposible. Volver a intentar lo que otros han intentado sin éxito, volver a intentar lo que se ha convertido en imposible por convicción de la experiencia y por cultura corporativa de la tradición. Hay imposibles que lo continuan siendo porque, simplemente desarrollan anticuerpos más que abrir la mente. Por eso es tan importante que en las organizaciones haya renovación y, a veces, se vuelva a colar gente que no sabía que era imposible.

La experiencia de lo fallido genera esos anticuerpos que se mencionan. Las organizaciones están llenos de ellos y muchas veces los portadores de la infección hemos sido los consultores.

Tanto si se hace consultoría externa como si se trata de innovar desde dentro de una organización, inocular metodología probadas en otros contextos sin una mínima garantía de continuidad genera anticuerpos ¿En cuántas organizaciones se ha introducido la planificación estratégica a traves de sus metodologías DAFO, de definición de objetivos, etcétera, para que después el plan estratégico se quede olvidado en una estantería? Nunca, nadie que haya vivido ese proceso, que requiere un esfuerzo extra y superar muchas suspicacias, volverá a confiar en ese método. Sólo era un ejemplo; pero especialmente todo lo que hace referencia a gestión de personal (valoraciones, análisis de cargas, planes de formación) ha sido inoculado en un sinnúmero de organizaciones, ha quedado en el olvido y ha dado tiempo al sistema para generar esos anticuerpos. Ahora ves tú y vuelve a probar.

Yo solía referirme a este fenómeno como el “síndrome de metodología quemada”, pero la analogía de Marcet me gusta más. No se trata de que la metodología sea mala por sí misma (que, a veces, lo es) y genere defensas a poco que asome, no. Es que ha sido un intento sin fuerza, posiblemente encargado a consultores externos, sin entender ni estar convencidos de que esa metodología es la necesaria. La consultoría, sin cuestionarse la continuidad del cambio que debería poner en marcha, lleva a cabo el proyecto, introduce el método, redacta un informe con los resultados y se va. Otras veces es la dirección la que, a medio implantar la nueva técnica, tiene un ataque de ansiedad y la retira. Y ya está. La organización se ha vacunado. No ha aprendido, no ha asimilado el método y no ha podido disponer del conocimiento necesario para hacerlo algo propio. La técnica se convierte en un objeto extraño y se reproduce la reacción inmunológica del cuerpo ante lo diferente. Nunca más, mientras alguien recuerde el episodio (o haya oído hablar de él) tendrá ese método la más mínima posibilidad de salir adelante.

A veces, la reacción de la organización ha sido tan fuerte que se inserta en la cultura, crea leyendas, consolida hábitos de resistencia inquebrantables, como ocurre en el famoso ¿cuento? del mono novato. Cuando se llega a ese extremo, ni siquiera la entrada de gente nueva elimina la resistencia. Algunas de las frases asesinas tienen esa función repelente.

Esta idea refuerza y da sentido a la consultoría y al cambio como proyecto de colaboración, desarrollado a la velocidad de crucero de la organización, adaptado a su cultura y hábitos, y paciente, muy paciente. No es tan importante el cambio espectacular de un día para otro (¡ojalá fuera posible!) que el cambio mantenido, que no le permita a la organización tener tiempo para generar los anticuerpos o, mejor, que no los necesite porqué cada paso se asume, se entiende y se incorpora.

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¿Sabéis de qué hablo? Se trata de una especie de síndrome de la trinchera, que se parecería bastante al de la indefensión aprendida (learned heplessness de Martin Seligman). Se encuentra en grupos de trabajo que no consiguen dar sentido a su labor, pero que, en lugar de tomar una posición crítica o abandonar, han persistido largamente en el mismo tipo de tareas, objetivos y proyectos estériles. El caso es que muchas veces es verdad que su trabajo ya no conduce a nada. Los sistemas tienen unas inercias tremendas y pueden llegar a pasar años y décadas antes de que la luz entre en esos agujeros, cambien sus estrategias y se reestructuren las tareas.

¿Cómo se sostiene un grupo de trabajo (área, departamento) cuya finalidad no tiene apenas sentido ni utilidad?

• Muchas veces gracias a las subvenciones, uno de los principales motivos para hacer cosas sin sentido. La lógica es que si hay una subvención para hacer algo, se haga caiga quien caiga sin que importe en absoluto si lo que hay que hacer se alinea con una estrategia o un beneficio real para la sociedad. Toma el dinero y corre, amigo.
• Otras veces se trata de servicios colaterales sobredimensionados que han pasado de ser un complemento al servicio principal a ser algo que ya no se recuerda porqué empezó y que se convirtió, en algún momento, en finalista por sí mismo.
• También ayuda la existencia de una disciplina, un currículo formativo obsoleto que pervive en algunas personas que son incapaces de renunciar a él y persisten en su empeño de demostrar su utilidad, fracaso tras fracaso.
• Los mercados obsoletos pero que siguen, en coma, con funciones vegetativas. Su decadencia es tan interminable que los que viven de ellos parecen pensar (y tienen sus razones) que mientras hay dinero hay esperanza y que aún hay para varias generaciones de negocio.

Cuando te encuentras con estos casos las quejas son repetitivas y reiteradas, año tras año, experiencia tras experiencia, las cosas no funcionan, siempre por causas externas, se repiten cansinamente las consignas de Calimero: “es una injusticia”, los equipos se aíslan de sus entornos tanto como su contexto se aleja de ellos y de su perenne victimismo, no se da más innovación que la que no se puede impedir, la que se cuela por los mil y un obstáculos y desconfianzas plantados todo alrededor.

No future, pero ahí siguen como un lamento. La velocidad con la que la tecnología ha impelido a los cambios de hábitos personales y laborales sólo ha agravado el síndrome y su evidencia, pero no consigue modificarlos. Permanecen atrincherados, van cada día al trabajo y trabajan para nada parapetados tras una línea Maginot que, de tan inútil, nadie pretende derribar.

No he querido poner ejemplos por ver si reconocéis alguno de estos nichos abandonados y resistentes.

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Dos opciones y dos visiones que me han venido a la memoria leyendo a Amalgama de letras y a su reflexión sobre sus lecturas acerca de cuándo se debe cambiar de trabajo. Me ha sorprendido no reconocer ninguna de las causa sobre las que ha leído (y que critica) como razón para dejar el trabajo en las ocasiones en que lo he hecho. No me han parecido buenos motivos los que hacen referencia a circunstancias externas (cambio de jefe, sospechas de pérdida de influencia, etcétera). A mi entender, son sólo señales de que el momento de dejar el trabajo ha pasado, de que te has dormido, y de que ahora ya no tienes más remedio que irte por piernas.

Tratando de encontrar buenas causas que mencionar en esta entrada, finalmente todas me llevan a una:

Hay que dejar el trabajo cuando ya no aprendes nada nuevo o nada que te interese, cuando tu curva de aprendizaje se hace plana.

Cuando me he dado cuenta de que me ocurría eso, la búsqueda de temas de interés me alejaba de mis tareas en lugar de motivarme a hacerlas, mi nivel de atención al entorno de la organización disminuía tanto como mi nivel de iniciativa. Incluso en trabajos agradables y bien pagados, cuando llega ese momento me invade la sensación de empezar a ser una merma en lugar de un activo y eso no me sienta nada bien. Y me voy, tenga o no trabajo alternativo. En eso coincido con mi amigo, la mejor posición para encontrar trabajo es no tenerlo (versión negativa) o estar disponible (versión positiva).

Naturalmente que hay causas externas que pueden llevarte al cambio, tener que trabajar para un nuevo jefe incompetente es un buen motivo casi siempre, por ejemplo; pero la razón última siempre me remite a la enunciada, probablemente lo peor del jefe incapaz es que no me permita explorar, innovar, aprender (y que no aprenda conmigo).

No se trata de enunciar una ley universal, allá cada cual con sus motivaciones. Pero sí me atrevo a aconsejar que se tenga en cuenta la variable del aprendizaje que raramente sale en ningún recetario laboral de esos.

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Visto en el capítulo octavo de la sexta temporada de The Sopranos. El pequeño comercio se extingue y una forma de vida, más o menos romántica, con él ¿Qué pensáis?

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Siguen algunos fragmentos de los dos cuentos. No dejéis de leerlos.

Primer escenario:

“No estoy en Internet, estoy en mi red y puedo trabajar con tranquilidad con mi banco o supermercado de confianza o hablar sin temor con mis amigos. Y sobre todo, nuestros hijos están protegidos bajo el cortafuegos vigilado por nuestro proveedor, alejados de ese mundo salvaje en que se había convertido Internet en 2007.”

“Cuando Google, el gobierno y las editoriales llegaron al acuerdo de colaboración muchos nos sentimos más tranquilos. Al fin la selva de información en que se había convertido la red iba a ser ordenada para transformarse en un jardín. (…) ahora se que los contenidos que se anuncian oficialmente son completos, objetivos y avalados por los mejores especialistas.”

Segundo escenario:

“Fue una tarde extraña, la red wifi no iba bien en el barrio. ¿Mucha gente de vacaciones?, ¿algún fallo eléctrico? El caso es que salí a dar un paseo y, de pronto, me sentí perdido. No sabía donde estaban mis colegas ni recibía las ofertas de la panadería cuando pasaba por la esquina de siempre.”

“La información fluye continuamente por las redes y dedicamos nuestro tiempo a filtrarla, remezclarla (otro concepto tabú en el mundo académico que se ha acabado imponiendo) y hacerla valiosa para otros. Algunos dicen que nos dedicamos al bricolaje, otros prefieren hablar de que somos brokers de conocimiento.”

El primer escenario estremece porque la web se refugia en un entorno aislacionista, de pequeño barrio donde todo el mundo se conoce y se controla mutuamente; pero es un escenario amigable y seguro. El segundo escenario inquieta por la falta de límites, por que no se puede abarcar; pero permite tanto la iniciativa como la colaboración abierta ¿Cuál de los dos os da más (o menos) miedo?

Y, pensando en estos dos escenarios, ¿no os recuerdan a las alternativas políticas entre las que ha transcurrido buena parte del siglo pasado?

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Estos días en que al mundo le da por pararse he estado viendo dos series muy interesantes: Life on Mars y Mad Men. Son dos argumentos muy diferentes y de localización distante, pero tienen en común que recrean la sociedad de hace no tantos años. La primera discurre en un Manchester de los años 70 y la segunda en el Nueva York de los 60. En las dos series, uno de los ingredientes principales es el contraste entre esos tiempos pasados y los actuales. No hay móviles (se popularizaron a mediados de los 90), las copias se hacen con papel carbón (las fotocopiadoras entran en las oficinas a finales de los 70), casi todo el mundo fuma (incluso los médicos mientras atienden la los pacientes), no hay PCs (son de los 80), sólo archivos en papel, grabar el sonido es toda una hazaña; y, aparte de esas obviedades tecnológicas, las relaciones entre sexos y algo así como la epistemología con la que los personajes se enfrentan a su mundo se presenta como muy distinta a la de hoy.

Aterrizando en el nuevo año, ya muy cerca del fin de la primera década del siglo XXI, me da la impresión de que estas son las primeras muestras de más historias que darán por cerrada una etapa y se permitirán recrearla dramáticamente. Y me parece curiosísimo que un tiempo que yo viví, aunque fuese un chaval, ahora se convierta en un tiempo que por sí mismo ya es espectáculo casi exótico.

Recuerdo el boom de películas sobre la guerra civil cuando empezaba a afianzarse la democracia. Era un claro síntoma de que la sociedad daba una etapa por superada y se permitía historiarla a través de la ficción más o menos basada en hechos “reales”.

Estas series me hacen pensar que se ha aceptado que ya vivimos tiempos diferentes, que ya estamos en una nueva fase histórica, que se han superado suficientes valores como para poder mirar hacia atrás sin ira y recrearnos en esos tiempos tan curiosos y limitados. Sin duda, consciente o inconscientemente, esa es parte de la intención de las dos series, algo hay de este mensaje en ambas: “aunque no te lo creas, todo era muchísimo más jodido hace unos años, especialmente para las mujeres“. El caso es que el mensaje tiene mucho de verdad. Estos pocos años han supuesto unos enormes cambios sociales, culturales y cognitivos en lo más cotidiano de la vida ¿Para mejor? No sé. La mayoría diría que sí.

Pero, cuidado, que en lo que a la música se refiere… ¡Bah! ¡Qué música la de entonces! Bueno, meditación de año nuevo. Muy recomendables las dos series. Yo me he enganchado especialmente a Life on Mars. De Mad Men sólo he visto el primero. Ya os contaré.

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