Mientras tanto, recopilo las palabras de otros, como éstas de Xavier Marcet en un excelente artículo sobre, pues sí, la queja.

Lo importante en la vida es tener proyecto, disfrutar desplegándolo y acompañarlo de un relato potente, un relato que convence a uno mismo cuando ve que convence a los demás. Hay gente que se empeña en tener como todo relato la queja y un victimismo muy pesado.

Me he identificado mucho con ese párrafo, aunque distingo entre dos tipos de quejas

• Una queja como sistema, como proyecto profesional (tal como dice Marcet) que es una queja fútil, sin esperanza, ni búsqueda de soluciones (y digo buscar, no dar), en personas para quienes parece que esté hecha la frase “Cuidado con lo que deseas, por que puede que lo obtengas“.
• La queja fundamentada, tozuda y radical que provoca tanta incomodidad como la verdad misma, que genera ideas y que es una heroica resistencia contra la estupidez conformista.

No sé si será muy difícil distinguirlas, probablemente la queja fundamentada, la segunda, se corresponda con esta actitud que describe en la misma entrada:

Me gusta esta actitud que emana Welch de una cierta resilencia ante las dificultades (como tener malos jefes), me gusta esta actitud de no romper la baraja a la primera de cambio pero tampoco aguantar situaciones profesionales que lo único que garantizan es un relato victimista para el resto de los días. Afrontar situaciones duras requiere esfuerzo y un cierto sentido prospectivo de la vida. Si no hay salida, hay que buscar otro camino (organización, empresa, institución) pero nunca hacer de la queja constante nuestro proyecto profesional.

Me apunto esta expresión: sentido prospectivo de la vida; también la analogía del relato, muchas veces la he usado. A lo mejor, simplemente, es que la queja reiterada y de vocación victimista sólo es consecuencia de un mal talento para el relato. En serio.

No dejéis de leer el artículo. Estos dos párrafos que cito no son nada en comparación con la historia que lo introduce.

Por cierto, hoy ha publicado un decálogo sobre el liderazgo que me parece que me va a dar para otra entrada. Otro día será, que hoy tengo que seguir escribiendo otras cosas menos interesantes. Quejica que es uno.

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Pues no, por que de vez en cuando te permiten mostrar alguna de estas extravagantes herramientas con nombres hawaianos como “wiki wiki” y compruebas que no es una cuestión de creencias sino de pragmatismo. Repentinamente descubres a la gente que aún quedan espacios que el texto puede colonizar libre de expedientes y fotocopiadoras. Lo más curioso es que la reacción más entusiasta es muy rara entre mandos o profesionales especializados (de los informáticos ni os cuento), que desconfían de cualquier territorio sin vallar. Quienes pican piedra es más fácil que aprecien que abras un nuevo horizonte. Porque, a veces, una sencilla wiki es un túnel para salir de la cárcel de normativas y seguridad que rodea a las personas en las organizaciones.

Hoy ha sido uno de esos días en que he podido comprobar ese fenómeno. Hasta se ha montado un corrillo de trabajadores alrededor de la pantalla, en una mesa asediada de papeles, mientras les explicaba a un par como podían dejar sus ideas en esa pizarra que asomaba por la pantalla (después claro, de solicitar al departamento de informática, sin explicarles para qué, que nos actualizasen el explorer 5.0 que estaba instalado). Al poco de demostrar como funcionaba el invento, alguien ha descubierto que eso permitiría saltarse los mil y un controles que los informáticos habían puesto. Descubrían que, efectivamente, esos controles eran como poner puertas al campo en cuanto te asomabas por la esquina de Internet.

Las personas, efectivamente.

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¿Cuál de ellos, el nativo o el inmigrante disfrutará más con el descubrimiento de cada una de las ventajas que el país de la abundancia ofrece?

¿Quién se mostrará más crítico con sus perversiones? ¿El que ha crecido con ellas y no tiene más referencias que las del propio suelo o el que puede recordar una manera diferente de vivir y comportarse?

Quiero ser inmigrante digital (y no tengo más remedio, todo hay que decirlo).

Buen fin de semana.

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No hace falta que te enroles en una ONG, ni que dediques una cuota fija de tu vida, ni pasar por un seminario de concienciación; sólo hace falta que encuentres aquella tarea, breve, concreta, a la que vale la pena dedicar tu esfuerzo por un tiempo ya estimado, en algún momento, cuando puedas.

Se trata de reclutar la fuerza de la larga cola de la voluntad para colaborar en la inmensa cola de las pequeñas tareas pendientes o, como dice Mario:

Por otro lado, hablamos de aquellas tareas que, requiriendo de un esfuerzo mayor, pueden no obstante descomponerse en paquetes de trabajo de menor entidad, fácilmente asignables a una o varias personas.

Es una idea muy bien resuelta, de aquellas que parecen obvias cuando las ves aplicadas. Acaba de empezar y le queda aún recorrido para acabar de ajustarse a su lugar en la red, pero vale la pena estar atento. Lo presiento.

Mario echa en falta a los A-bloggers dando cobertura a la idea. Bueno, yo no voy a ser consuelo para ese lamento.  Pero valga, por ahora, mi voluntad de presentaros a Microvoluntarios en el blog como microaportación a la idea.

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Por el barrio no estamos acostumbrados a ese tipo de actitud, aquí, quien más quien menos, ha acabado manejándose con un blog sin que se le cayeran los anillos ni se dejase la salud en el intento. No voy a entrar en si es cuestión de actitud o de motivación, que suelen ser debates que no acaban en mucho (aunque apasionantes, desde luego). La cuestión que me ocupa es otra: ¿Aprender necesita de la formación?

Mi respuesta se puede prever: no. Sin embargo, parece ser que está sólidamente instalado en el sistema que no hay aprendizaje válido sin formación que le acompañe, entendiendo la formación como un conjunto de acciones formalizadas en un programa, supervisadas por un sistema de control y traducidas en unas horas de presencia en un entorno formativo. Fuera de eso, nada vale, al menos oficialmente.

En la formación profesional, la gente que forma suele ser, al menos, de una generación anterior a la de los formados. Los alumnos necesitarán de aprendizajes nuevos en corto tiempo. Muchos de los empleos o entornos laborales en los que trabajarán los nativos digitales no existe hoy día, pero los maestros son emigrantes digitales de cuando el empleo era otra cosa. Incluso para inscribirse en un curso se examina la adecuación del currículo del solicitante, como si las personas estuviésemos encarrilados en una vía laboral sin cambio de agujas. Cuando se programan las acciones formativas se analiza (si hay suerte y planificadores competentes) el mercado laboral… de hoy, mejor dicho, de ayer, ya que los análisis llevan su tiempo. Tras analizar y seleccionar, al aprendiz se le somete a un baño de horas superior siempre a un mes de jornadas laborales, un mes de la vida, vaya; y si el curso es efectivo, el aprendiz sale con un oficio entre levemente conocido y remotamente aprendido pero totalmente certificado.

La estrategia de programación de las acciones formativas profesionales, si ha sido pensada, se orienta, casi siempre, a las necesidades del mercado laboral (una abstracción) o a la empresa como la cliente de la acción, así se la proveerá de trabajadores como es debido. El ciudadano es un participante pasivo, como mucho opta a un abanico de cursos, pero sus deseos y opiniones sobre lo que quiere aprender no constan, no computan.

En un mundo (por no decir un mercado, que no me gusta) donde se hace más y más evidente que se necesita polivalencia, capacidad de aprendizaje continua, adaptarse a… no, mejor provocar, los cambios y empezar a orientarse a una ética hacker del trabajo, donde la innovación, la resolución de problemas y la autonomía son los valores por los que parece más seguro apostar ¿No debería fomentarse mucho más el aprendizaje que la formación?

¿Me estoy haciendo un lío con las palabras? A ver. El aprendizaje lo realiza la persona, cada una de ellas, con mayor o menor dificultad en función de los apoyos y facilitadores del entorno. Las personas aprenden, las instituciones forman, poniendo a disposición de las personas los recursos para aprender. Un profesional que lleva toda la vida en un oficio ¿sólo debería aprender uno nuevo por necesidades de reciclaje? ¿sólo se puede cambiar cuando tus experiencias y conocimientos son obsoletos? Así se plantea la formación profesional, como un parche al deterioro que el tiempo ha producido en los trabajadores.

La formación, decía, no debe ser un fin en si mismo, pero el aprendizaje ¿por qué no? ¡¿Cómo?! ¿Aprender cualquier cosa porque sí? Pues sí, si apetece y se dispone de tiempo y ganas. Aprender es acercarse a lo diferente y resolver los problemas que plantea, aunque nunca ejerzas de lo que aprendes, te estás entrenando para el cambio, para la polivalencia, para la innovación ¿ No era la innovación cosa de personas? Los modelos de solución de problemas de los diferentes oficios pueden transferirse de unos a otros. Cuando le recomendamos a un directivo que innove les estamos insistiendo a que rompa hábitos y salga a pillar ideas cuanto más lejos mejor. Pero eso no se lo permitimos a los aprendices.

La formación no es un fin en si mismo (copiar esto 1.500 veces en la pizarra) y no se justifica más que para facilitar el aprendizaje. Las empresas deben ser escuchadas al programar la formación, pero los ciudadanos aún más. De lo que se trata es de aprender, no de formar. Las personas son los agentes.

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Y, bueno, pues intentas llegar a un compromiso ético-pragmático y tratas de dibujar puestos de trabajo polivalentes, con competencias de aprendizaje, orientados al cambio y toda esa consultolabia. Pero sabes que para llevar acabo proyectos ambiciosos, para cambiar cuando sea necesario, el amigo empresario, el directivo, tendrá que recurrir a consultores, a gente nada fija; que la estructura fija, en pocos años, será testigo de piedra del cambio alrededor y guardianes de la estructura, claro, que para eso son la parte fija.

Quizá ésa sea la dialéctica necesaria, quizá el cambio sea cambio porque existe esa referencia fija, esa estructura imperturbable hasta que se derrumbe de puro vieja.

En fin, no medito mucho esta entrada porque quería escribirla tal cual. No es una idea ni una propuesta, es una sensación de contradicción que me preocupa porque me lleva a ofrecer soluciones forzadas. Conste que no me quejo, es mi trabajo y para eso me pagan, también por cargar con las contradicciones de las organizaciones, por hacer evidente que no hay soluciones fáciles.

Me vuelve, de nuevo, la canción de Battiato: Cerco un centro di gravità permanente…

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¿Qué quiero decir? que el uso y disfrute de estos servicios y herramientas no veo que sea una cuestión generacional ni de colectivos (hace poco me encontré a un “abuelo” en Second Life). Ya he hablado en otras ocasiones que las simples aplicaciones 1.0 tampoco están distribuidas por patrones colectivos. Simplemente encuentro gente que las utiliza bien y les saca el partido adecuado a sus fines y gente que se ha retirado de esos temas y que se reafirma en su obsolescencia.

Esta diferencia en el uso personal se acentúa en lo que respecta al uso de servicios vía internet y colaborativos. Sobre las aplicaciones 1.0 hay cursos y cursos de formación que han tenido un eficacia próxima a cero, y estoy empezando a detectar demandas de cursos para todo esto de la 2.0 que imagino que se diseñarán, de nuevo, con la misma torpeza que los 1.0.

¿Es que los usos tecnológicos tienen “receptores” exclusivamente modulados a nivel personal? El asunto me parece intrigante. Me da la impresión de que estos hábitos 2.0 están enfocados y diseñados para poder ser adoptados por personas, por algunas personas con una cierta actitud con independencia de su formación, edad o colectivo. Tienen una distribución viral, es verdad. Alguien muestra que existen y que son útiles y alguien sitoniza y empieza su itinerario de aprendizaje y uso, en solitario y hasta el nivel que necesita. Pero hay una parte de la población, de equivalentes características formativas y censales que, simplemente, es inmune. Sin duda, la juventud puede ayudar a la adaptación. Pero es que la juventud ayuda a cualquier adaptación. Esa será la razón de encontrar más usuarios entre la población joven.

¿Es algo común a los aprendizajes transversales? Las habilidades polivalentes, no finalistas, como los idiomas ¿se distribuyen de una manera similar? Todo el mundo hace cursos de inglés y poca gente lo maneja de manera funcional ¿Puede que en este país lo que falle principalmente en lo educativo sea el desarrollo de esas habilidades polivalentes? Aún así, hay algún resorte actitudinal que marca la diferencia y que hace que lo dos cero tenga un cierto carácter personal e intrasferible.

¿Tenéis alguna respuesta o idea al respecto?

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Como verbo transitivo, motivar es causar alguna cosa, algo concreto. La otra acepción del verbo sí que aceptaría la voz “motivarse”, ya que motivar también significa animar a hacer alguna cosa. En nuestra lengua no hay más posibilidades. La motivación es para algo concreto, no es sólo una mejora de ánimo. Lo de que la gente tiene que motivarse es cantinela habitual cuando no se consigue lo que se quiere. Dar más peso al verbo reflexivo sobre el transitivo ayuda a no tener que concretar, algo que siempre parece ser muy costoso en el mundo del management.

Me inclino a creer que, en el ámbito de las organizaciones, lo de motivar es una cuestión práctica que quiere conseguir fines específicos. Aunque algún libro de management- autoayuda abogue por que todo el mundo sea feliz y esté animado en el curro (motivado sin más), es dudoso que “motivar” escuchada de un mando o un directivo se corresponda a esta acepción. Más bien, motivarse suele querer decir “animarse a hacer lo que yo quiero que se haga y de buena gana”.

Si la gente necesita motivación, algo debe causarla y hacia algo deben de ser motivada. Decir que las personas tienen que motivarse es como decir que tienen que correr ¿Hacia dónde? Ocurre que el mando vehemente que desea que la gente se motive también desea que le adivinen la intención. Incluso puede pasar que lo que quiera no es que le adivinen la intención sino que se la den bien clarita y después curren para alcanzarla. Sería bonito. Pero no va así.

En cualquier caso, la alegría con la que se trata no se corresponde con la multitud de teorías más o menos enfrentadas que sesudos psicólogos han elaborado sobre un tema que sigue padeciendo debate. Cuando ocurre eso, el concepto no está claro y hay que esforzarse en hacerlo operativo. En este sentido, la modalidad transitiva es la mejor: motivar sería “hacer algo para animar a alguien a que haga algo”. Dar para conseguir, esto es: la operación más vieja del mundo.

Parece fácil. Pero no es fácil. Ya, bueno, pero para eso te pagan. Empieza por leer las teorías sobre el tema, que molan.

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No es tema nuevo; para muestra, un botón. Recuerdo un libro de los 80-90, de Marilyn Loden, Dirección femenina. Nunca me ha convencido esa atribución de estilos gerenciales por genero, pero si sirve para analizar alternativas al estilo clásico, forzosamente masculino por la simple pero contundente razón estadística, pues bienvenido sea.

Aquí lo tenéis, otro ingrediente para la sopa organizacional (los enlaces son míos).

Últimamente se insiste en que existe un modo diferente de liderar asociado al género. De modo que podría hablarse de un estilo de liderazgo femenino. No se ha considerado el tema de forma más sistemática debido, en parte, a la falta de presencia de mujeres en puestos de dirección. La existencia de un techo de cristal, un obstáculo imperceptible pero efectivo que hacía de la mujer directiva una excepción, otorgaba poca relevancia a la cuestión. ¿Por qué? Porque contamos con suficientes ejemplos para establecer comparaciones entre hombres y mujeres y porque minimizamos el problema de la representatividad. Tal como sostuvo RM Kanter, era virtualmente imposible pertenecer a una minoría (la de las mujeres en un entorno de hombres), representar al grupo in extenso (las mujeres), experimentando presión adicional por este motivo, y actuar además conforme a patrones diferentes a los de la mayoría. Sencillamente, no era posible. Antes bien, las directivas buscaban minimizar diferencias.

¿Puede decirse que hay un modo de gestionar femenino? Y si así es, ¿podemos dar una razón de su porqué? Y por último, en el caso de que la primera pregunta fuera afirmativa, ¿es más conveniente dicho modo?

La opinión más difundida es afirmar que existe. Mientras que el modo masculino bascula entre la competitividad, racionalidad, jerarquía, el femenino se construye sobre la dimensión relacional, incluyendo la empatía, la emoción, etcétera. El modo femenino tiene raíces en la dimensión psicológica que Carol Gilligan exploró en Una voz diferente.Esa voz se inscribe en un discurso que remite tanto a Sófocles como al mito de Psique. Una voz que se ha enriquecido añadiendo dimensiones cognitivas patentes en los diferenciales de rendimiento escolar entre niñas y niños en relación con distintas materias. Si hay bases para la diferencia, lo sensato es sostener el modo diferencial de liderazgo. Pero creo que, al afirmar la diferencia, lo singular de lo femenino, no debemos olvidar la época. Tan importante es el género del sujeto del verbo liderar, como el tiempo y el lugar en el que se ejerce el liderazgo.

Vivimos en una época en la que la inteligencia emocional es un miembro más en nuestra familia e implica un tipo de liderazgo diferente. Si los adjetivos de la organización de los años 60 y 70 correlacionaron con los varones (y con las pocas mujeres) que las dirigían, los adjetivos de la organización de este siglo correlacionarán con sus líderes, sean estos mujeres u hombres.

Por cierto, ya puestos en el asunto, en La Tejedora otro dato.

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Escribo como uno de los últimos en llegar a esta blogosfera donde, en muy poco tiempo, me encuentro dialogando con gente que vete a saber tú quiénes son: consultores y asesores artesanos o no tanto, funcionarios, directivos multinacionales, profes u orientadores de los demás, por citar algunos y algunas de las “supuestas” ocupaciones de los nodos de esta mi red irreverente, creativa y radical. Trabajamos y aportamos ya no por igual sino, mejor, tal cual. Opinamos y debatimos en un plis plas. A mí me gustan estas maneras y adivino que también a los demás. Me gustan tanto que quiero que mi yo físico y jurídico pueda deambular por un mundo blogosférico, de personas como ustedes, con una ocupación como una etiqueta, puramente taxonómica.

Hablamos, digo, de la gente y sus relaciones en sus contenedores, las organizaciones, ay, tan jodidas; para ver si damos con la fórmula que contagie al mundo físico de este modelo blogoédrico con el que se está tan a gustito.

Pensando en ello y en lo que hemos estado leyendo estas semanas unos de otros, empiezo a dibujar una cebolla, una sección de una cebolla, donde las personas son tanto el centro de la cosa como el bottom aplastado por lo que les cae encima. Capa a capa:

1. Iba a llamarla “la ortodoxia jerárquica”, pero las dos últimas entradas de Mario me han ofrecido el genial hallazgo de” la danza del ciego“. Lo tomo. Me refiero a este primer círculo invisible y sofocante de las relaciones inevitables de un modelo de responsabilidades asignadas de una manera, si no jerárquica, ordenada y situacional. Según dónde estés, ése es tu papel ineludible y ortodoxo. Ahógate en él o cambia de puesto que eso es lo que hay. Si eres jefe sufrirás por A y por B y pecarás de X e Y, si eres subordinado padecerás de C y D y caerás en Z y W.
2. El ficticio sueño de gestionar los recursos humanos, con su interminable recetario de lo adecuado para el desarrollo de la plusvalía. Todas recetas que siempre acaban sabiendo al rancio gusto de lo recocinado. Chup-chup de la gente en la olla organizativa donde se busca el menú que genere más beneficio a menor coste. Fórmese el recurso con esto y lo otro, incentívese así y asá, normalícelo en lo posible y, sobre todo, no se pase que puede malograrlo si lo macera demasiado y pierde su frescura de persona.
3. Los barrotes, guardias y defensores de las relaciones laborales como el dios del mercado libre (pero no demasiado) manda. Hay que rebuscar entre todos los resquicios de cualquier trato entre personas para normalizarlo y prevenirlo adecuadamente, que la gente es mala e idiota y las personas no saben lo que quieren ni lo que pueden como para dejar que se entiendan sin supervisión. El peso de esta capa se acentúa por el de siglos de explotación que nos han dejado un complejo de culpabilidad que sólo sabemos afrontar con una sobreprotección y super regulación contra todo riesgo.
4. El imperio de la ley que dictamina qué tipos de empresa existen y pueden existir, con fórmulas jurídicas que aplastan la vida inteligente. La inteligencia necesita alternativas que no caben, no encajan, en esas tipologías burocráticas de leyes centenarias en edad y en mentalidad.
5. Y la cultura de un país y de un occidente que más que pesar, es presión atmosférica que lo envuelve todo.

En el centro, pero también debajo, están las personas. Para acabar con una analogía (aún más forzada que todas las anteriores) me imagino ese centro, ese abajo, como el centro de la tierra, el abajo absoluto donde bullen a altas temperaturas minerales líquidos bajo presiones inimaginables.

Y nos subimos a nuestras avanzadas naves blogopropulsadas a ver si encontramos el camino: viaje al centro de la cosa.

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