Como la vida misma, Iñaki, es verdad que criticar la planificación en las administraciones muchas veces es criticar otra cosa que tiene poco que ver excepto, ¡maldición!, en lo que se refiere a las técnicas. Y una consecuencia gravísima es que esas técnicas quedan desprestigiadas por el uso que se les da, lo mismo que la planificación. Grafiquísimo lo del plan encuadernado en tapa dura… ¡si debería estar expuesto en una pizarra!

Sin embargo, los planes que hacen las administraciones muchas veces ni siquiera pretenden servir de guía, porque una vez aprobados no es raro que dejen de tenerse en cuenta, salvo para citarlos cuando viene bien para justificar algo en alguna memoria. Y lo de adaptarlos a las circunstancias cambiantes es para nota. De hecho, los planes se suelen encuadernar como si fueran El Quijote, un formato que no sugiere para nada la más mínima intención de adaptarlo. Además, lo que se suele celebrar con numerosas presentaciones en sociedad es la aprobación del plan. Después, la ejecución pasa de refilón, a lo más con alguna memoria que intenta dorar la píldora.

Pero es que pasa lo mismo con los presupuestos. Su debate y aprobación en los parlamentos ocupan páginas en los periódicos, pero de su ejecución no habla nadie. Y vive Dios que todos los años se presentan en los parlamentos las cuentas con la ejecución presupuestaria, pero lo que realmente se ha hecho con el dinero no parece importarle a nadie.

Entonces criticar la planificación realmente existente en las administraciones públicas es criticar una operación cosmética cuyo principal objetivo, muchas veces, es vender humo, buenas intenciones. Habría que practicarla de verdad para poder comprobar si sirve o no como instrumento de gestión, que en definitiva es lo que debería ser.

Por lo demás, estoy de acuerdo en que es difícil y seguramente poco útil planificar los detalles. Y es fundamental adaptar y actualizar periódicamente la planificación, porque si no hay nada que cambiar significa que la planificación está muerta, no se está utilizando para nada.

“Las fases iniciales de la planificación estratégica, cuando esta tiene un carácter masivamente participativo, pueden ser interesantes en tanto indagan sobre la identidad de ese grupo de personas y descubren una visión general. El qué somos y el qué podemos/queremos ser.

Tal vez habría que parar ahí y dejar que cada grupo lleve a cabo la visión a su manera, con mecanismos de comunicación y de aprendizaje entre iguales que vayan refinando las soluciones.

Imaginaos que vamos representando las acciones que va llevando a cabo cada equipo de personas de forma autónoma sobre una especie de mural o de mapa. La estrategia se iría descubriendo como un producto y no como un apriori. En ese mural, algunas áreas quedarían quizá desatendidas. Debería bastar esa constatación para que alguno de los grupos emprendiera acciones que completaran el cuadro, tal vez a sugerencia de los coordinadores de la estrategia. Con pequeños píxeles podemos componer un mosaico dinámico. Esto no excluye la posibilidad de emprender proyectos transversales, pero siempre enraizados en las condiciones locales. “

Por otro lado, uno de los problemas de planificar que da mala fama a los planes es que se considera al plan como a un tótem intocable, cuando es todo lo contrario. Para ir de viaje, establezco un plan. No se trata de seguirlo aunque me vaya la vida, sino de servir de recordatorio y pauta de como pensaba distribuir tiempos y recursos. Si me desvío del plan, reajusto y sigo, si el plan se demuestra inútil, hago otro y ya está. Pero muchas veces se considera al plan como si fuese un dogma, unos raíles que a la que te descuidas descarrilas y te quedas en el sitio. Los métodos de planificación nunca fueron concebidos para eliminar los riesgos, sino sólo para poder evaluarlos en cada momento. Hacer un plan es fácil, revisarlo correctamente y modificarlo, es más jodido.

Pero también estoy haciendo de abogado del diablo. En este momento, hay muchas razones para abandonar el largo plazo.

En mi caso, no tengo tendencias rousseaunianas: cada persona puede ser un ángel o un demonio y, la mayor parte del tiempo, un híbrido de los dos.

Simplemente, creo que las planificaciones a largo plazo, de gran alcance y con un despliegue de acciones muy detallado son una pérdida de tiempo en la mayor parte de los casos, e incluso suelen ser contraproducentes.

Me descubro el cráneo ante Surman. No puedo evitar subrayar lo que ha dicho:
“A la mierda con las grandes planificaciones. He iniciado un abanico de mas de diez pequeños proyectos animados por los propios intereses de cada uno de los subequipos. Funciona: son proyectos vistosos, con resultados obvios, bien ejecutados y que ponen de relieve que mis colegas son buenos profesionales, que saben trabajar en equipo y que disfrutan haciendo (algunas) cosas.”

Iñaki, igual me he expresado mal. Coincido contigo del todo. Por eso hablo de actitudes adaptativas mutuas. Como colectivos yo me encuentro con esas actitudes que he presentado si no en todas, sí en muchas ocasiones. Como personas la gente se ve atrapada en un sistema muy enviciado donde sus iniciativas y actitudes personales cuentan poco.

No pretendía echar culpas a unos o a otros; para nada. La entrada quería reafirmar que las soluciones que imaginamos (yo también), basadas en atender a las personas, sus relaciones y sus capacidades muchas veces no tienen en cuenta la historia de la organización concreta y de sus colectivos, con todo el peso que conlleva.

Hay una tarea añadida a hacer y plantear las cosa bien y es que unos y otros se crean capaces de hacerlo y crean que el otro puede llegar a hacerlo. Eso es muy difícil de conseguir en muchas ocasiones. A veces tanto que la tentación es ponerlo todos patas arriba a ver si desenpolvamos al personal.

Insisto en que estamos de acuerdo y si la impresión que has sacado es que culpo a los funcionarios, me he equivocado al expresarme. Quizá debido a que he concretado en el tema de las funciones anquilosadas de los puestos, pero eso sí que es parte de un sistema de gestión de personas que en la administración, la verdad, es un desastre. No sé. Pero insisto, trato de retratar un sistema, sin culpa alguna de sus víctimas, mucho menos del conserje (aunque hay algunos conserjes que son todo un factotum)

Es cierto, hay hábitos enquistados en las personas que habitamos las administraciones. Pero últimamente he escuchado varias veces esa teoría de los cargos políticos innovadores que vienen con ganas de hacer cosas y se encuentran con una plétora de funcionarios inmovilistas que les impiden introducir cualquier cambio. Y me indigna.

Lo primero que hay que decir es que tenemos la administración que han regulado y decidido ellos, los cargos políticos. Si los hábitos de muchos funcionarios son los que son es, ni más ni menos, porque esos son los hábitos que propicia el sistema administrativo que ellos han implantado.

Si no se confía en las personas, no se cuenta con ellas, no se reconoce su dedicación, ¿cómo queremos que estén motivadas? Y ésta es la realidad de las administraciones públicas. Lo demás son islas, como dice Surman.

Desde mi punto de vista, el problema no es que los cargos vayan a durar más o menos. Que también puede serlo, pero no es el principal. Las personas se implican en proyectos cortos o largos. Y si son cortos mejor. Pero el problema es que al funcionario público se le usa como a un destornillador, pero en general no se cuenta con él. La falta de involucración es porque la mayoría de las veces tampoco se le ha dado oportunidad de involucrarse.

No lo digo por decir. He conocido casos muy ilustrativos de personas que estaban más quemadas que la pipa de un indio y, sin embargo, cuando han tenido oportunidad de comprometerse con un proyecto atractivo lo han hecho con un entusiasmo difícil de sospechar en su situación anterior.

Los funcionarios, salvo patologías, vienen a la administración con ganas de hacer cosas y, poco a poco (o enseguida, según los casos), se les van pasando.

Vale. Todos podemos tener nuestra parte alícuota de responsabilidad. Pero habrá que reconocer que esa parte es mayor cuanto más arriba en la pirámide organizativa. ¡A ver si la culpa la va a tener el conserje de la puerta!

Y las soluciones no son tan raras ni tan complicadas. Hablamos de ellas todos los días en el blog.

Salut!