Como es habitual, con motivo de un trabajo en el que estoy metido, me planteo por aquí algunas de las ideas que voy pergeñando. El tema que es el del trabajo por proyectos. Esto es, no trabajar en un proyecto sino implantar en una organización una manera de hacer basada en ordenar el trabajo por proyectos, de manera total o parcial. Hablamos de una organización clásica, habitualmente ajena al planteamiento de los proyectos y mucho más centrada en una organización por procesos (ay) o por funciones (ayayay). Pues aquí va lo que voy barruntando, con la venia de Odilas:
- El equipo de proyecto sólo funcionará si cada una de las personas que lo componen está implicada, voluntariamente. Los proyectos definidos por la dirección, con un equipo compuesto según los criterios de la alta jefatura, de gente que no tiene interés en el logro del proyecto, simplemente no van a funcionar. Se asentará el noble arte del baseball: batear las pelotas tan lejos como sea posible y dar vueltas al tema para hacer puntos.
- Por eso, si se quiere trabajar por proyectos, lo mejor es establecer una vía para que cualquier persona de la organización tenga la oportunidad de proponer proyectos y los equipos correspondientes. Eso incluye, por supuesto, a la dirección.
- Proponer un proyecto debe ser un ejercicio de concretar una ilusión. Cuidado con instalar un nueva burocracia. La ilusión se lleva mal con los trámites administrativos.
- Trabajar por proyectos debe subvertir el organigrama. Un proyecto es el rey del periodo en el que se ejecuta. Los mandos en el organigrama se convierten en nodos de una red de servicios para el proyecto, deben proveer al equipo del proyecto de todo aquello que un mando tiene a su alcance y no está disponible directamente para los miembros del equipo. Para un proyecto un mando no manda, da servicio.
- Un proyecto se planifica y desarrolla a ras de suelo. Por eso la dirección, desde sus alturas, suele ser una mala evaluadora de quien es mejor para formar parte del equipo. Los que mejor saben quién puede aportar conocimiento y experiencia para realizar una tarea concreta son las personas que están al pie del cañón, no en el puente de mando. Eso es más verdad cuanto mayor es la organización.
- Los miembros del equipo son elegidos sin relación necesaria con el organigrama, con la organización por áreas o departamentos. Se seleccionan precisamente por ser las mejores personas para ese proyecto. Si el proyecto es importante para la organización, el equipo manda y ya dará cuentas al final del proyecto. Si no es importante, no montes un proyecto.
- El desarrollo de un proyecto interferirá con la rutina, los hábitos y los procesos. En la organización no hay más cera que la que arde y la gente del equipo no puede atender a un proyecto y seguir realizando las tareas que les ocupaban el 100% del tiempo de cada día. Hay que contar con ello o el día a día y la urgencia interferirán continuamente con el desarrollo.
- El último mono puede ser el mono sabio. La clave para una solución, para un enfoque correcto la tiene quien más cerca está del problema concreto y muchas veces esa persona no es un alto cargo, un sesudo técnico o un estratega excelso, sino fulano, el último mono. Ése, para el equipo, ya. El saber informal puede tener un papel importantísimo en un proyecto.
Todo lo anterior supone una subversión de la organización. Si no se asume, mejor abandonar la idea de trabajar por proyectos. Se podrá intentar llevar a cabo alguno de manera anecdótica y con pocas posibilidades de éxito, pero no se puede trabajar por proyectos y pretender que el organigrama siga siendo lo que estructure el trabajo.
Otras consideraciones, estas más relacionadas con la organización del proyecto en sí mismo:
- Proponer un proyecto es proponer una solución operativa, viable y nueva a un problema. No es montar un equipo para estudiar un tema. No es proponer un problema nuevo a resolver. No es una idea y reuniones para hablar de ella. Es proponer un logro concreto, evaluable a plazo fijo. Así de sencillo. O no.
- Un proyecto no se monta para resolver una obviedad. Se monta para mover una montaña, para algo que no se soluciona sólo y que requiere de un cambio importante. El esfuerzo de definición, planificación, seguimiento y ejecución deben estar de acuerdo con la dificultad del empeño. No vale la pena planificar nimiedades, el coste del plan puede ser superior al del (aparente) problema.
- Uno de los riegos de la planificación de los proyectos es la parálisis por análisis. Mover una montaña puede ser un proyecto inmenso, pero por algo hay que empezar. Si el proyecto sobrepasa la visión del equipo, redúcelo a sub-proyectos. Planifica los iniciales y ya redefinirás el resto a medida que se avance. Hay que equilibrar el planificar con el actuar y lo que no tiene sentido es que el plan impida la acción. Lo pequeño es poderoso y lo grande, torpe.
- Un equipo de planificadores sólo planifica, no logra. Se aprende haciendo. Los miembros de un equipo de proyecto no tienen que ser expertos planificadores. Hacer un diagrama de Gantt o un calendario no es tan complicado. Si necesitan apoyo para facilitar el plan, se les da (externo o interno). Lo que los miembros del equipo necesitan saber es cómo hacer las tareas implicadas en lograr el proyecto.
- La urgencia no es un criterio. Hay varios criterios para poner en marcha un proyecto antes que otro. Yo apuesto por dos: la facilidad y la importancia del logro. El primero, la facilidad (relativa, claro, un proyecto debe ser difícil, pero los hay más difíciles que otros) puede ser un buen criterio si se está empezando a trabajar por proyectos, ya que un éxito inicial creará “leyenda”. El segundo criterio, la importancia, no hace falta argumentarlo. Pero muchas veces se incluye como tercer criterio la urgencia y, esa señora, en un proyecto, sólo estorba ¿Que a veces no hay remedio? Vale, pero yo ya lo dije…
Aquí me quedo. Como siempre, bienvenidas las sugerencias, los añadidos y las correcciones.
Urbanita para toda la vida, fugado en una isla mediterránea; filósofo y letrado que mola más que psicólogo, de apellido, social que, en mis tiempos, era una especialidad. Entre tanto título genérico me quedé con un perfil polimórfico y más bien metodológico. Desde la enseñanza a la consultoría, pasando por la estadística, la creación de [...]
Una entrada acertada, a la que sólo propondré un añadido: que el último mono puede ser el mono sabio porque está en “trincheras” es cierto. Integrarlo en el equipo de proyecto, además, da como beneficio que cuando se deja en herencia la solución para que se integre en la operativa cotidiana, quien tiene que asegurar que tenga continuidad y perspectivas de mejora lo recojerá con más cariño y motivación. Simplemente, porque esa persona también estuvo allí, participando.
En el blog de Anna… Com més serem, menys riurem [Dani]
Oye!!. Méteme en ese proyecto
!
Ando un poco liada, pero si me esperas hasta el finde te monto un refrito con lo que estoy haciendo por aquí!.
En el blog de Odilas… Visión Periférica
No sabía habías empezado a escribir cuentos de ciencia ficción
Me ha gustado mucho, no lo dejes.
Cuando “desarrollar un proyecto” cumple al menos dos de los puntos que mencionas llámame que le hago una foto.
Has estao sembrao…
En el blog de Yoriento… Las consecuencias del despido: vídeo demostrativo (544)
En mi facultad es la propuesta que estamos haciendo. Todo el organigrama se disuelve en proyectos. Dicho lo cual, resistencias mil. Espero poder escribir cómo avanza.
Ahora tenemos la oportunidad de aplicarlo en un centro de investigación más pequeño. Veremos cómo nos va.
En el blog de Julen Iturbe-Ormaetxe… Elige entre cuatro estilos de liderazgo
Miquel,
Estoy con Alfonso (y que conste que comparto plenamente tu opinión): ideal, pero…
Si los proyectos se planifican y desarrollan a ras de suelo y hablamos de implantar una gestión integral, echo de menos algo más de información sobre el mecanismo que articula los objetivos de cada proyecto con la estrategia general y la rentabilidad.
La estrategia… es ésa que se supone deben no ya conocer, sino definir, los mismos a los que incapacitamos para elegir a los miembros de los proyectos… Uf. Incluso aunque no subamos tanto, lo mismo pasa con los responsables de asignación de recursos.
Me parece prácticamente imposible esta conversión en una empresa tradicional (jaja, me encantaría ver trabajar así a la Administración). Otra cosa muy distinta es un planteamiento ‘à la Julen’, a saber, ‘¿Necesitamos empresas?’, quizá por eso su comentario es el más ‘serio’ de todos… y aún así reconoce que encuentra resistencia.
AHORA BIEN: ¿Dónde veo que este planteamiento tiene probabilidad de éxito? En una empresa (incluso una tradicional) podría (debería) haber un equipo de personas con una parte variable de su tiempo asignable a proyectos. En el caso de la presentación de Odilas que refieres, ella indica que se trata de ingenieros, muy aocstumbrados a pesar de todo al concepto de proyecto. Me parece un enfoque adecuado para empezar.
Gracias por la oportunidad de comentar y un saludo muy cordial,
Jaime
En el blog de Jaime Izquierdo… Bajar al barro en Gestión por Competencias
Me gusta leer tu post. ¿Que haciamos antes de tener estas lecturas horizontales?, ¿leiamos libros?… He recuperado hoy mismo una frase de Albert Camus que dice algo así como “nombrar mal a las cosas es agravar la actual situación”. Me ha resonado leyendo los comentarios. Creo que hay lugares dónde decimos que trabajamos por proyectos y la estructura organizativa sigue tan rigida (o más) como antes. Y creo que es importante que cuando nos metamos en estas partamos de los horizontes que marcas en el post. Y si no salé ninguna como para sacarle una foto (;D) darle un tiempo pero matar al monstruo si cobra vida y amenaza con ser más de lo mismo. Esto se me ocurre.
En el blog de gallas… El fracaso apuesta de futuro
Anna, perfecto, la verdad es que estoy totalmente de acuerdo y me lo apunto como una idea más. Gracias!
Odilas, pues si se concreta ya habíamos pensado en contar contigo y más gente. A ver. Espero tu fin de semana con impaciencia
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Yoriento, ya, habemus escepticismo, claro. Sin embargo la cosa es así y si la mayoría de los proyectos en las organizaciones no funcionan es porque no se cumplen esas premisas. Tampoco es nada nuevo, los ya olvidados “círculos de calidad” se basaban en premisas similares.
Julen Iturbe-Ormaetxe, después del cubo de agua fría realista de Yoriento, me alegra saber que hay alguien metido en esa faena. Ya contarás (creo que oígo desde aquí el clamor de los puestos del organigrama)
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Jaime Izquierdo, te digo lo mismo que a Yoriento. Sobre la articulación con la estrategia… bueno, sí, pero eso “se le supone”, claro, si es que hay estrategia (raro). Lo de que la empresa tradicional no va a poder es tautológico. Si es tradicional y quiere seguir siéndolo que no trabaje por proyectos, claro. Eso no es tradicional, por ahora. De acuerdo con el equipo dedicado a proyectos parcialmente, pero eso no es trabajar por proyectos como una manera de organizarse, eso es hacer proyectos de vez en cuando.
gallas, nos hemos cruzado comentarios. Sí, eso de trabajar por proyectos como que mola pero no suele ser cierto. Otra es cuando te hablan de organigramas “matriciales” y nadie consigue explicártelos, pero se suelen asociar al trabajo por proyectos. Cómo mínimo esas premisas valen a modo de advertencia.
Prometo foto
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Después de la hilarante analogía del Baseball me quedo con “los proyectos se hacen a ras de suelo”. Muy bueno.
En el blog de lboisset… Derivando e Integrando
Reinventado y posteado! Excelente post y lamento haber vuelto a cocinarlo…
(Pero me pareció divertido hacerlo!)
neocivis.es
Gustavo
En el blog de Gustablog… Subversión para el eGobierno
Mikel:
Interesante post. Me atreveré a hacerte algún “contrapunto”, de acuerdo a mi experiencia como gestor de proyectos:
1) Proponer proyectos debería ser un “derecho” de todos en cualquier tipo de organización, sea de proyectos o no.
2) El requisito de “la ilusión” (así convenientemente documentado como criterio de criba) será mal entendido por los burócratas (no entienden de estas cosas), pero es muy pertinente… me gusta que se eleve a la categoría de “no suficiente… pero necesario”
3) “Un proyecto es el rey del periodo en el que se ejecuta” = ¿y qué pasa cuando una organización, como la mayoría, lleva a la vez varios proyectos? Aquí la cosa patina.. Es más, según mi experiencia, con el aumento del número de proyectos simultáneos, se diluye la autoridad de los jefes de proyectos y se multiplica la de los jefes “funcionales”. La matriz, porque estamos hablando de la famosa “organización matricial”, se tensa y ganan siempre los jefes funcionales porque es la estructura más estable y enraizada en el poder (me refiero a un entorno con varios proyectos a la vez, que es desgraciadamente, lo común)
4) Auto-selección bottom-up de los equipos… ¡¡lo firmo ahora mismo!! 100% de acuerdo, Mikel. Pero eso en la práctica no es sencillo. Tendras recursos ociosos y otros sobre-demandados (a los buenos los quiere todo el mundo). Resultado = interviene el “top” para poner orden en el “down”, para reasignar por autoridad. Por cierto, y en relación con el otro punto (“se seleccionan las personas más acordes a ese proyecto”), también he sufrido el hecho de que ciertas personas son acordes para todos (y otras para casi ninguno), asi que en un entorno multiproyectos, tienes que reducir la importancia de la idoneidad, y pasas a la triste “optimización de recursos”.
5) Totalmente de acuerdo con no matar pajaritos con cañones. La hiper-planificación es una perdida de tiempo = “no vale la pena planificar nimiedades porque el coste es mayor al aparente problema” ¡¡asi es!!
6) Parálisis por análisis = Es quizás el punto en el que mas estoy de acuerdo. Por eso uso tanto el termino “espíritu-wiki” en contraposición con el de “planificación”. Hay que “innovar haciendo”, “gestionar haciendo”… y como en algún momento comenté en un post de Yoriento: practicar la técnica del “Queso Suizo”= ir agujereando el proyecto poco a poco hasta que deje de abrumarte y reducirlo así a algo “asumible”.
Sobre espíritu-wiki escribi una vez este articulo = http://www.emotools.com/conocimiento/innovacion-20/estrategia-en-la-complejidad-espiritu-wiki-vs-plan/, que está en la línea de tus propuestas y en parte las complementa. Y con respecto a la urgencia, y su impacto en la gestión de los proyectos de innovación, permíteme compartir contigo este otro = http://www.amaliorey.com/2008/06/27/la-innovacion-se-gestiona-en-el-cuadrante-ii/
Perdona que me haya extendido tanto…
En el blog de Amalio A. Rey… Wikipedia y mosqueo 2.0 (post-83)
lboisset, gracias, lo del baseball lo oí hace tropecientos años a no sé quién…
Gustablog, ya he visto tu recocinado y me ha gustado, en tu blog lo comento. Gracias!
Amalio A. Rey, gracias por los enlaces. Conocía el post de la wiki, bien relacionado; y me ha gustado mucho el de los cuadrantes. Al del.icio.us ha ido. Respecto al punto 1, lo del derecho, no es que no comparta el espíritu, pero lo de derechos/deberes como que está muy contaminado. Es algo que es bueno que pase y que se provoque, dejémoslo así. Tienes razón en los puntos 3 y 4, sobre la competencia de recursos y personas entre proyectos y tomo nota.
Tu extensión, un gusto
. Nos leemos
Llego tarde, pero me este post merece todos los ratitos que llevo pensando en él en los últimos días.
Algunas idesas:
Sobre el tipo de proyecto del que hablas, y por aclarar algunos comentarios. Creo que hay como 3 niveles de aproximaciones diferentes
1. Entrenar a personas de una organización en el enfoque y metodología de la gestión de proyectos. En realidad lo que hice con esos ingenieros del post que enlazas es eso. Tan sólo formarles para que sigan haciendo el mismo trabajo que hasta ahora con un poco más de orden. Este nivel no afecta al modelo organizativo ni representa grandes cambios
2. Implantación en una organización de algún tipo de iniciativas que requieren equipos autónomos. Todo lo que suene a task-force, grupo de mejora, comunidad de práctica etc. Estos grupos conviven con la estructura organizativa y la jerarquía y los procesos tradicionales. Es un nivel más complejo que el anterior sobretodo por esa convivencia. Y son la semilla para cambios de cultura más radicales.
(Z-Project – a ver si escribo algo estos días-) va de eso. Aquí aplicamos esa máxima que comentas: Las propuestas de Proyectos deben emerger desde cualquier punto de la organización, pero creo que hay alguien/es que debe marcar la estrategia global y coordinar que la suma de pequeños logros tenga un sentido integral.
El gran dilema es cómo encontrar el punto de equilibrio, entre la saludable emergencia espontánea de los grupos y la necesidad de control por parte de la dirección. Puede parecer conservador, pero creo que encontrar ese punto de confort, ayuda a avanzar y a minimizar resistencias.
Quizás un buena estrategia es que desde la dirección se impulsen los primeros grupos, temas y participantes, pero con la idea de avanzar hacia el reconocimiento de los grupos espontáneos y que la dirección en ese caso, se convierta en un agente facilitador, conector, que dote de recursos y aliento. Veremos
3. El caso más radical, es el que propones. Organizaciones que rompen su Organización y se organizan enteramente por proyectos. Esto es high level. Yo no me atrevo a proponerlo si la organización no está muy madura para asumirlo. Quizás es una evolución natural del punto anterior. Empiezan a haber experiencias interesantes por ahí y con métricas de mejora (económica y emocional) clarísimas.
Genial tu post, ya nos contarás cosas sobre cómo avanza ese proyecto.
Y perdón por el rollo
(No es un rollo…)
Odilas, no, no es unrollo, como dice Jaime Izquierdo. Estoy de acuerdo contigo en todos los puntos, Odilas. Que cualquiera pueda proponer un proyecto supone llegar hasta ese punto: proponer. Alguien, la dirección o el equipo, tiene que decir “de acuerdo”, sobre todo porqué un proyecto supone una inversión de recursos importante y una organización debe gestionarlos bajo prioridades y una estrategia global. Fíjate que, al final, uno de los puntos es el de los criterios para priorizar proyectos.
Como decía al principio del post, se trata de unas cuantas ideas a tener en cuenta si una organización se propone trabajar por proyectos. Ahí quedan y así los expondre, junto con algunas más que han surgido en los comentarios y que he pensado después. Esas ideas configuran el “Top” del trabajo por proyectos. Una vez expuestas, vamos a ver si queremos llegar a eso o vamos a evaluar dónde nos quedamos. Precisamente, presentar el “Top” es lo que hará que la organización reflexione sobre esa pretensión de trabajar por proyectos y, si se aviene a quedarse en alguna de las etapas intermedias que describes tan bien, estupendo. Lo que suele “quemar” a estas metodologías es la pretensión de implantar el máximo sin haber llegado a evaluar lo que significa. Presentar ese máximo y pensar sobre él es lo que evitará que se ponga en marcha un proceso inasumible, al menos por el momento.
Ya te contaré, ya. Según donde llegue, trataremos de contar contigo. Ni lo dudes.
Aquí estaremos. Mucha suerte y a disfrutar compañero!