La Web 2.0, como filosofía, es una postura mental, una actitud, una forma de concebir las relaciones y compartir la información y el conocimiento y, por tanto, se entiende que cualquier actividad con el sufijo 2.0, debería compartir dicha postura mental. Por ejemplo: Empresa 2.0, Marketing 2.0, Administración 2.0, Turismo 2.0, Educación 2.0, y un largo etc.

en Rizomática, Web 2.0. ¿El huevo o la gallina?

Estoy con algunas dudas (qué raro ) en la elaboración de una propuesta para un proyecto donde la demanda explícita del cliente es conseguir una cultura de colaboración en lugar de la cultura de “reinos de Taifas” que existe en la actualidad en su organización. La demanda tal cual y germinal es que se forme a las personas en la gestión de proyectos, entendiendo por eso el aprendizaje de cualquier técnica, método o herramienta que les lleva a, necesariamente, contar con los demás y con los recursos y tiempos de los demás cuando tengan que poner en marcha y llevar a cabo un proyecto. Se trata de una organización de tamaño respetable, de más de cien trabajadores y mucha subcontratación.

La respuesta fácil es proponer una formación en gestión de proyectos que incluya una reflexión, como poco, sobre las condiciones organizacionales para trabajar de esa manera y una revisión de herramientas especializadas para que los implicados den su opinión, las valoren y las prueben para pasar, en una segunda fase, a alguna acción de aprendizaje sobre las herramientas escogidas… Bueno, eso de fácil es un decir, claro… .

Sin embargo, lo que me pregunto es hasta que punto abrir el acceso a algunas herramientas sencillas de colaboración no sería más indicado. La formación se puede quedar en agua de borrajas fácilmente, aunque la gente adquiera las competencias necesarias para usar las herramientas, la cultura no se modifica tan fácilmente. Entrenar en una herramienta especializada puede, simplemente, hacer que cada uno la use, pero que, a la hora de la verdad, no colabore con los demás. Uno se puede enamorar y puede detallar un proyecto precioso en el que considere que los demás no tienen nada que decir.

Mi hipótesis de colaboración pasa porque todas las personas de la organización, con independencia de su estatus y posición orgánica, sean capaces de apuntar y sugerir en todos los proyectos. Desde las alturas de la responsabilidad, aunque sea técnica, no siempre (o casi nunca), se aprecian detalles y tareas que pueden suponer una diferencia importante en la eficacia y eficiencia del desarrollo de un proyecto. Mi lectura del caso, además, va por ahí: que los factores que cada responsable de proyecto considera son los que le pillan más cerca. Los proyectos siguen saliendo (las organizaciones funcionan, pese a todo), pero el grado de incertidumbre y los malentendidos y conflictos son constantes porque no se tiene en cuenta a tiempo (o nunca) la necesidad de la participación de los otros, los de otros departamentos, los de otras disciplinas igualmente necesarias, que se encuentran con el problema cuando la urgencia de resolverlo se presenta y no en el momento de planificar. Insisto en que los proyectos salen, por complejos que sean, y con éxito, pero a costa de malos rollos y demasiado caros (en horas, conflictos, prisas y urgencias), y sin usar herramienta especializada alguna, ni haberse formado nadie en gestión de proyectos. Como en tantos sitios, vaya…

Así que me pregunto, os pregunto, si no sería mejor comenzar con una acción directa: establecer una plataforma de conversación mezclada con una gestión muy sencilla de tareas y proyectos básica. Algo que pudiese implantarse muy rápidamente y que quedase a disposición de todos los trabajadores, quizá apoyada por una red social corporativa (hay gente allá que no se ve las caras en años, pero que dependen unos de otros para trabajar bien), con un community manager (por usar un término ya aceptado al respecto) externo o interno que tutelase y monitorizase el uso de la plataforma y la conversación… y dejar que los conductos de ventilación social se abran, que la conversación se concrete ¡ya! porque se abre una nueva plaza en el pueblo, céntrica y soleada… A partir de ahí, se trata de poner la oreja y de ir introduciendo técnicas y herramientas en función de las necesidades. Ya sabéis, la beta permanente…

¿Voy errado? ¿Huevo o gallina? ¿Puede una herramienta, o su uso, iniciar o facilitar un cambio de cultura, de actitudes?

En serio, agradeceré cualquier observación al respecto, o nuevas ideas… Probablemente acabe presentando varias alternativas para debatirlas con las personas de la organización que decidirán, pero antes de convencer, debo estar convencido ¡Gracias!

[foto original de soylentgreen23 - The conversation]

• El equipo de proyecto sólo funcionará si cada una de las personas que lo componen está implicada, voluntariamente. Los proyectos definidos por la dirección, con un equipo compuesto según los criterios de la alta jefatura, de gente que no tiene interés en el logro del proyecto, simplemente no van a funcionar. Se asentará el noble arte del baseball: batear las pelotas tan lejos como sea posible y dar vueltas al tema para hacer puntos.
• Por eso, si se quiere trabajar por proyectos, lo mejor es establecer una vía para que cualquier persona de la organización tenga la oportunidad de proponer proyectos y los equipos correspondientes. Eso incluye, por supuesto, a la dirección.
• Proponer un proyecto debe ser un ejercicio de concretar una ilusión. Cuidado con instalar un nueva burocracia. La ilusión se lleva mal con los trámites administrativos.
• Trabajar por proyectos debe subvertir el organigrama. Un proyecto es el rey del periodo en el que se ejecuta. Los mandos en el organigrama se convierten en nodos de una red de servicios para el proyecto, deben proveer al equipo del proyecto de todo aquello que un mando tiene a su alcance y no está disponible directamente para los miembros del equipo. Para un proyecto un mando no manda, da servicio.
• Un proyecto se planifica y desarrolla a ras de suelo. Por eso la dirección, desde sus alturas, suele ser una mala evaluadora de quien es mejor para formar parte del equipo. Los que mejor saben quién puede aportar conocimiento y experiencia para realizar una tarea concreta son las personas que están al pie del cañón, no en el puente de mando. Eso es más verdad cuanto mayor es la organización.
• Los miembros del equipo son elegidos sin relación necesaria con el organigrama, con la organización por áreas o departamentos. Se seleccionan precisamente por ser las mejores personas para ese proyecto. Si el proyecto es importante para la organización, el equipo manda y ya dará cuentas al final del proyecto. Si no es importante, no montes un proyecto.
• El desarrollo de un proyecto interferirá con la rutina, los hábitos y los procesos. En la organización no hay más cera que la que arde y la gente del equipo no puede atender a un proyecto y seguir realizando las tareas que les ocupaban el 100% del tiempo de cada día. Hay que contar con ello o el día a día y la urgencia interferirán continuamente con el desarrollo.
• El último mono puede ser el mono sabio. La clave para una solución, para un enfoque correcto la tiene quien más cerca está del problema concreto y muchas veces esa persona no es un alto cargo, un sesudo técnico o un estratega excelso, sino fulano, el último mono. Ése, para el equipo, ya. El saber informal puede tener un papel importantísimo en un proyecto.

Todo lo anterior supone una subversión de la organización. Si no se asume, mejor abandonar la idea de trabajar por proyectos. Se podrá intentar llevar a cabo alguno de manera anecdótica y con pocas posibilidades de éxito, pero no se puede trabajar por proyectos y pretender que el organigrama siga siendo lo que estructure el trabajo.

Otras consideraciones, estas más relacionadas con la organización del proyecto en sí mismo:

• Proponer un proyecto es proponer una solución operativa, viable y nueva a un problema. No es montar un equipo para estudiar un tema. No es proponer un problema nuevo a resolver. No es una idea y reuniones para hablar de ella. Es proponer un logro concreto, evaluable a plazo fijo. Así de sencillo. O no.
• Un proyecto no se monta para resolver una obviedad. Se monta para mover una montaña, para algo que no se soluciona sólo y que requiere de un cambio importante. El esfuerzo de definición, planificación, seguimiento y ejecución deben estar de acuerdo con la dificultad del empeño. No vale la pena planificar nimiedades, el coste del plan puede ser superior al del (aparente) problema.
• Uno de los riegos de la planificación de los proyectos es la parálisis por análisis. Mover una montaña puede ser un proyecto inmenso, pero por algo hay que empezar. Si el proyecto sobrepasa la visión del equipo, redúcelo a sub-proyectos. Planifica los iniciales y ya redefinirás el resto a medida que se avance. Hay que equilibrar el planificar con el actuar y lo que no tiene sentido es que el plan impida la acción. Lo pequeño es poderoso y lo grande, torpe.
• Un equipo de planificadores sólo planifica, no logra. Se aprende haciendo. Los miembros de un equipo de proyecto no tienen que ser expertos planificadores. Hacer un diagrama de Gantt o un calendario no es tan complicado. Si necesitan apoyo para facilitar el plan, se les da (externo o interno). Lo que los miembros del equipo necesitan saber es cómo hacer las tareas implicadas en lograr el proyecto.
• La urgencia no es un criterio. Hay varios criterios para poner en marcha un proyecto antes que otro. Yo apuesto por dos: la facilidad y la importancia del logro. El primero, la facilidad (relativa, claro, un proyecto debe ser difícil, pero los hay más difíciles que otros) puede ser un buen criterio si se está empezando a trabajar por proyectos, ya que un éxito inicial creará “leyenda”. El segundo criterio, la importancia, no hace falta argumentarlo. Pero muchas veces se incluye como tercer criterio la urgencia y, esa señora, en un proyecto, sólo estorba ¿Que a veces no hay remedio? Vale, pero yo ya lo dije…

Aquí me quedo. Como siempre, bienvenidas las sugerencias, los añadidos y las correcciones.

Debe de ser que no acaba de arrancar la primavera y están los planificadores transtornados entre la astenia primaveral y los trancazos invernales. Unas abogan por ser (un poco) infiel a los objetivos (y no les falta razón), costumbre sana para evitar el fundamentalismo planificador. Otros, inasequibles al desaliento, defienden la fría imparcialidad del método, bendito mito; y hay uno que concluye que tenemos un problema porque nuestras predicciones no valen un pito. También hay los que recurren a la burla y el escarnio, como Alorza en su “Gestión de proyectos con humor“:

La verdad, ya lo decía alguien, es que “La vida es eso que nos pasa mientras hacemos otros planes”…

Pues, señoras y señores, hay que decir basta al pesimismo planificador y al cachondeo sobre tan noble disciplina. En despuesdegoogle han encontrado una demostración irrefutable de que la planificación y la perseverancia en la consecución de los objetivos tiene su recompensa. Véanlo:

A los hechos me remito .

- Necesitamos un plan para hacer nuestro plan.
- Así que necesitamos planificar el plan para el planeamiento del plan. [bastante intraducible]
- ¿Ha visto usted a este hombre?
- (suspiro) Allá va otro de los empleados del mes…

Bueno, a lo importante, que bienvenido a la conversación, Manel (¿o debería llamarte Dampyr?)

[y, sí, sigo de vacaciones ¿qué queréis que os diga?]

Es incómodo (como todo lo que rodea el verano, la verdad). Me cierran agendas de reuniones y entrevistas para septiembre, y yo que vale, sabiendo que con esta anticipación es seguro que me las cambiarán justo antes de la fecha prevista, todo por planearlas, por una vez, con tanta antelación. También hay clientes que realizan increíbles ejercicios de encaje de bolillos para tratar de rescatar algún día, entre los que restan de verano, en el que se puedan juntar tres personas (dos es triste) que asistan a una reunión entre las vacaciones que empieza éste y acaba aquél.

Algo se debe estar moviendo, porque esta ansiedad prevacacional aumenta cada año ¿Será el fin de las vacaciones de verano? No sé si lamentarlo o no, por que tanta unanimidad en abandonar el curro siempre me ha venido bien, siempre nos ha venido bien a los que seguimos en el tajo en estas fechas, tranquilitos y sin molestias.

Yo, de aquí a unos días cambiaré de vistas y de lugares por un par de semanas, pero seguiré con mis cosas, entre ellas, los proyectos, conexión mediante; pero toda esta gente corriendo de aquí para allá mientras intenta compensar ese vacío que se avecina me está poniendo francamente nervioso.

¿A que viene tanto ajetreo con estos calores? ¿Será culpa cristiana?

De alguna manera, las dos entradas se enredan en mi cabeza cuando pienso en las administraciones que conozco. A ver si consigo explicar porqué. Estoy de acuerdo con ambas, en el fondo, pero, en los dos casos, creo que hay un factor que se escapa del análisis:

• En las dos anotaciones se concluye, de manera similar, que de lo que se trata es de considerar a las personas, a sus relaciones y a su capacidad de reaccionar ante un entorno cambiante. Creo que cuando hablamos de las personas a veces nos las imaginamos como al buen salvaje, gente que, sin los condicionamientos perversos debidos a malas gestiones, serían capaces de actuar de manera innovadora, sorprendente, autónoma y con buen sentido. ¿No estaremos olvidando el factor tiempo y los hábitos que se enquistan en esas mismas personas?
• Pongamos el caso de la relación entre gobierno (cargos electos y personas directivas colocadas por los electos) y la administración (mayormente funcionarios y algún personal laboral con contratos habitualmente dudosos). Si bien el gobierno debe constituir el ápice estratégico de la administración, lo cierto es que el resto de la organización sabe y cuenta con que no va a durar más allá de las próximas elecciones. En  muchas ocasiones la administración desconfía (con razones históricas) de su gobierno. Cada una de las personas se refugia en sus tareas y funciones estrictamente definidas para no tener que participar de los nuevos proyectos del nuevo gobierno novato y caduco a corto plazo.
• El político, y más aún el cargo de confianza política, trata de crear proyecto; busca un plan, una estrategia que le abra horizonte y que de una visión más allá del corto plazo al que debería ser su equipo: la porción de la administración a su cargo. Esos planes deberían contar con la experiencia y el conocimiento de las personas que componen la administración, pero después de tantos años de planes estériles ya nadie confía en la planificación. El político o el cargo de confianza no sabe o no puede conseguir la colaboración de la administración y elaboran un plan-ficción más alineado con el programa político que con las posibilidades y limitaciones del equipo a su cargo.
• El ciclo se repite y hace aún más crónico el desencuentro entre gobierno y administración, entre personas electas y de confianza política y personas empleadas y de carrera. Los dos grupos se refugian cada uno en lo que más les diferencia de los otros. Las personas de la administración en sus sólidas y perennes funciones definidas (des)estructuralmente. Las persones del gobierno en las apariencias, relaciones y declaraciones de mayor impacto mediático con independencia de sus posibilidades reales.

Son dos conductas adaptativas, coherentes con la actitud de cada grupo con el otro, llamadas al desencuentro y donde los ciudadanos somos, como mucho, una excusa para justificar a cada parte. Cuando hablamos de que son las personas las que deben superar los límites de la planificación o que sus relaciones son la base para el engarce del gobierno con la administración ¿no estamos pensando en una situación hipotética donde gobierno y la administración están por empezar una empresa nueva sin más prejuicios ni expectativas que las que parten de un nuevo proyecto? Pero la historia marca carácter y ha hecho mucho daño en las actitudes de las personas.

Cuando entro en una administración y me explican sus problemas ambas partes, lo que se me hace evidente es que la dificultad está en toda esa larga historia de fracasos y desconfianza mutua. Entonces la planificación y la organización pierden importancia como métodos. Lo que hay que consguir es que sirvan de excusa para que todas las partes lleguen a un nuevo encuentro, a repensarse los prejuicios de un grupo con el otro,  a encontrarse en un proyecto. Da un poco igual que sea un plan, una nueva estructura o un sistema de calidad; todo eso es el contexto, hay que elegir el mejor para la ocasión y, sobre todo, conseguir una nueva oportunidad de encuentro.

Parece que tenemos un problema.

Las organizaciones tienen que trabajar en mercados más de servicios que de productos (hacer un coche o un zapato es fácil, lo difícil es que alguien se sienta bien pagando), y tratan en utilizar los mismos, o parecidos, métodos para planificar los servicios que para automatizar la producción. Los procesos crean estándares de actuación que buscan la normalización de una actividad.

Así, el trabajador de los servicios se encuentra con una guía homologada que le evitará tener que tomar decisiones o, en casos extremos pero muy frecuentes, le penalizará cuando las tome. El proceso debe sustituir el pensar. El cliente de servicios recibe respuestas pautadas y acaba relacionándose con personas que hacen lo posible por seguir la norma, el estándar; esto es, que dejan de parecer personas para simular que son máquinas bien (o mal) programadas.

Llamar a un servicio de atención al cliente es un claro ejemplo de este procesado de personas. Las preguntas son siempre las mismas y en el mismo orden por absurdas que resulten ante el problema que relatas: “El aparato ha pegado un chispazo, está negro y está sacando humo” “¿Ha probado de apagarlo y encenderlo?”.

Soy un cabeza cuadrada, me gusta planificar y diseñar o mejorar procesos, pero cada vez se me hace más evidente que el proceso de la mesa del despacho es muy difícil que se ajuste a las necesidades de la realidad. Encontrar un equilibrio entre asegurar que las cosas se harán como deben y de forma homogénea, al tiempo que se asegura y fomenta la autonomía y la toma de decisiones para que el destinatario y el responsable del proceso se sientan como personas que tratan con personas es muy difícil, no imposible, pero muy difícil. Porque se trata de encontrar un equilibrio dinámico, entre fuerzas en tensión que generan cambios constantes, no de lograr el equilibrio estático que combina fuerzas para inmovilizar. A lo mejor hay que ser un tanto chapucero.

Y claro, a las organizaciones les cuesta asumir que es tan difícil. Necesitan la seguridad que da el proceso; y estamos en tiempos en los que la seguridad parece ser el fin último de todo. Y, entonces, cuando han garantizado la inmovilidad de las mentes, piden innovación; piden movimiento allí donde se han asegurado de que no lo haya. Quizá Mario nos pueda dibujar una nube de evaporación acerca de este dilema.

Esta reflexión viene motivada por un trabajo que estoy llevando a cabo y porque amalgamador me hace pensar con su idea de la automatización de la consultoría. Por mucho que lo piense, no consigo verla como una buena idea. Si alguien tiene que acercarse a las organizaciones con la mente sin normalizar, ese debería ser el consultor. También lleva días roindándome esta frase que citó Ramón Sangüesa el domingo:

“La empresa empieza a contratar MBAs y ejecutivos con marchamo blue-chip. Empiezan a brotar, como las malas hierbas, los procesos, procedimientos, listas de control, etc. Sobre el inicial entorno igualitario se va construyendo una rígida jerarquia. Se crea orden en el caos, pero también se mata el espíritu emprendedor. Nace la burocracia para compensar la incompetencia y establecer la disciplina” De Jim Highsmith, Agile Project Management

- No tenía cifras precisas, así que simplemente me inventé ésta ($4.629.873). Los estudios han demostrado que las cifras precisas no son más útiles que las que te inventas.

- ¿Cuántos estudios demuestran eso?

- Ochenta y siete.

Un chiste en plena línea de flotación de los planificadoristas (planificadores fundamentalistas). Muy bueno.