Vamos a ver, vamos a ver, si puedo explicar como me muevo en esta paradoja (o contradicción) de hacer formación desde la [no]formación e introducir en lo 2.0 desde una cierta posición escéptica.

• Ya lo decía, yo soy consultor, no formador. Trabajo con problemas concretos (o ayudo a concretarlos) y trato de facilitar el cambio o mejora deseado (y sincero) de la organización. En cambio, llevo mal el “introducir” conocimientos sin finalidad concreta. Me resulta una acción sin alma, sin propósito. Por eso, de nuevo, trataré de convertir este seminario en un proyecto (o en varios). Intentaré poner los medios necesarios para que se dé un encuentro efectivo entre gente que trabaja para una gran, enorme, organización. El seminario, si todo sale bien, devendrá un espacio de encuentros, una interconsultoría. Mi labor debería ser introducir (presentar) personas y ponerlas en contacto con técnicas y herramientas que puedan ayudarlas; así como hacer de sherpa en la Internet social, guiar a quien desee aventurarse por este inmenso espacio público.

• El formato del seminario debería ayudar. Mañana me reúno con los participantes durante tres horas. En ese tiempo les hablare de la web social, de esos espacios de encuentro y conversación donde se pueden encontrar personas interesantes, dispuestas a compartir; y también de los peligros de las palabras de los gurus y de los espacios vacíos repletos de amigos. Acabaremos la sesión empezando a definir el proyecto o proyectos que nos lleven al logro de este encuentro. Durante un mes trabajaremos juntos a través de una red social montada expresamente para esta acción. Esa red dará forma a ese espacio de encuentro del que hablaba. El conocimiento formal y las referencias que acumulemos irán a parar a la wiki que vengo usando para este tema. Tras ese mes de trabajo, literalmente en red, nos volveremos a ver, a reunir, a tomar fuerzas para un impulso final. En quince días más, de este proyecto germen nacerán otros. El logro formal de este seminario será, precisamente, que explosione en varios proyectos bien fundamentados, proyectos basados en la colaboración facilitada que la web social hace posible. A partir de entonces, yo me retiraré, al menos como Community Enhacer, que dice Manel; que retirarse de la red no puede ser y además es imposible .

• Trato de explicar, finalmente, eso de introducir a gente en la web 2.0 desde el escepticismo. Bueno, lo primero es quitarse de lo 2.0 y optar por hablar de lo social; que eso perdurará mientras que lo 2.0 se quedará atrás, obsoleto, como cualquier ordinal. Después se trata de hablar del enorme potencial de la conversación y de los espacios de colaboración que la web social hace posible. Finalmente, ya es hora, superada la euforia de los primeros días, de presentar una severa crítica de la web 2.0. El escepticismo permite reconocer que, en ese inmenso espacio poblado que conforma la red, quien más a gusto se encuentra es quien más auditorio necesita para alimentar su afán de notoriedad o su máquina de hacer dinero. No es que los afamados no puedan ser interesantes. Los hay, poquísimos, con algunos episodios brillantes; pocos con algunos momentos de sensatez; muchos que sólo son reiterativos y apagados ecos de los mejores; y una enorme cantidad de diletantes cuyo mensaje no sirve a ningún contenido ni conversación sino a propagar un ego (marca dicen) tosco y tópico. Mucha supuesta conversación no es más que reiteración y revisionado de sí mismo. Sobre las máquinas industriales de hacer dinero ¿qué decir? Aquí están, inevitables, y no siempre son fáciles de identificar. Creo que hay que tratar de que quien se introduzca en la web social se enrede con menos entusiasmo que cualquier descubridor ingenuo, pero con más aguante ante tanta tontería.

Total, que empecé este post en el AVE y lo acabo en mi apartamento de una noche (madrugada) de turista accidental en Zaragoza. Por cierto que, de vuelta de cenar en La Republicana, me han acompañado los fuegos artificiales del final de fiesta del Pilar.

Fin. Lo importante es que mañana es el día que… ¡comienza Colaboragón! .

Ya os contaré.

El primer paso para concretar cualquier trabajo de consultoría suele ser la propuesta. Como cliente de consultorías y como consultor, en las ocasiones en que los clientes me han dado acceso a otras propuestas, las he visto de todos los colores, tamaños y formas. Desde una triste página con un par de frases escasamente descriptivas  más un presupuesto, a mamotretos infumables llenos de información sobre los consultores o la empresa consultora, pasando por inacabables pouerpoins. Entre ellas, claro, he encontrado buenas propuestas, pero siempre han sido la minoría.

¿Qué entiendo por una buena propuesta? A ver si consigo concretarlo y someterlo a vuestra consideración. Aclaro que hablo de buena propuesta desde el punto de vista de quien tiene que hacer muchas y de quien se ha leído unas cuantas como cliente.

1. Me gusta que la propuesta tenga una primera parte de Presentación o introducción que en menos de una página trate de resumir las necesidades del cliente y cómo se piensa colaborar para resolver la demanda. Éste es un ejercicio que no es fácil: sintetizar muchas horas de conversación y de reflexión en unos cuantos párrafos. La presentación, lo primero que se lee, ha de dejar la sensación al cliente de que “éste me ha entendido” sin aburrir. Si la presentación deja esa sensación de que se ha comprendido el problema, la lectura del resto de la propuesta se realizará con mayor confianza. Para alcanzar esa finalidad, la presentación debe hacerse en un lenguaje simple y directo, por supuesto. Nada de consultolabia, ni aquí ni en el resto de la propuesta, claro. En muchas ocasiones me ha constado que la presentación y el presupuesto ha sido lo único que se ha leído el decisor más importante. Otras partes más técnicas de la propuesta muchas veces sólo se las leen los técnicos, que influyen en la decisión final, por supuesto, pero con una selección previa de propuestas o aconsejando al decisor final. Probablemente ésta es la parte a la que dedico más atención y, de alguna manera, cariño. Sin duda es la más literaria, ya que el texto debe invitar a la ilusión, a empezar a trabajar y a continuar leyendo. Por algo se llama presentación.
2. Tras la literatura, al grano. Llamémoslo como queramos. Mi opción es titularlo Objetivos y es un brevísimo apartado con lo que se conseguirá tras ejecutar la propuesta. Se trata de definir los logros previstos del proyecto de manera operativa, concisa y clara. Sí, se trata de aplicar los principios del método SMART a la concreción del proyecto.
3. El Desarrollo es la parte más extensa de la propuesta ya que se trata del proyecto en sí mismo. Aquí se definen las fases, tareas, agentes, recursos, tiempos y objetivos específicos  de cada etapa. En esta parte es donde más se agradecen los recursos gráficos y los esquemas que puedan abreviar y hacer más clara la exposición del plan de trabajo. Suelo utilizar tablas, diagramas de flujo y mapas de ideas ilustrados. Muchas veces este apartado contiene dos subapartados: Fases y método. Las fases son el proyecto, el plan de trabajo. El método explica breve y, de nuevo, todo lo ilustrativamente posible, en qué consiste las técnicas que se utilizarán para conseguir los objetivos. Este segundo subapartado no siempre es necesario.
4. Este capítulo, el penúltimo, puede parecer reiterativo después de todo lo anterior: los Productos resultantes del trabajo propuesto. Raramente lo he visto en otras propuestas, pero yo lo considero muy importante. Se trata de concretar qué quedará en casa del cliente después de que el proyecto haya acabado. De alguna manera se trata de definir los componentes más “tangibles” de la consultoría. Especifico los informes que se entregarán y su estructura, también los intermedios si los hubiese; la página web del proyecto, si se hará entrega de una hoja de cálculo o una base de datos y qué habrá en ella; cualquier producto intermedio, incluso los que están previstos que realicen las personas de la organización cuando participan en el proyecto de manera activa. Creo que este apartado, junto con los objetivos, es el que permite al cliente hacerse una idea de lo que se conseguirá de una manera operativa y concreta.
5. El último título es el del Presupuesto que no tiene mayor secreto que el cómo se calcula. Sobre eso no voy a entrar ahora en detalle. En general me rijo por un calculo de horas (que siempre será aproximado), el precio de mercado y mi conocimiento del cliente. Hay clientes que sé que me darán un trabajo extra, por encima de lo programado, por ejemplo; así como los hay que son muy operativos y que se ceñirán al plan en lo posible. Reivindico, también, mi responsabilidad en establecer precios en función de mi ilusión por el proyecto y por sus finalidades. Forma parte de lo que creo que es ser un artesano. En el presupuesto cometo una nueva reiteración: hago constar en términos generales y muy brevemente las tareas y productos del proyecto. Sé que muchas veces la hoja del presupuesto se separa y se envía, descontextualizada, a otros departamentos. Así aseguro una mínima comprensión del coste vaya donde vaya.
6. Finalmente, sin considerarlo un apartado, escribo un párrafo curricular sobre mí o sobre el equipo de trabajo, apenas unas líneas resumen de la trayectoria profesional.

No soy nada amigo de propuestas en formato pouerpoin, al menos no exclusivamente en ese formato. Si tengo que presentar la propuesta a un colectivo, puedo utilizarlo (aunque ya me estoy quitando y usando Prezi). El pouerpoin me parece sumamente simplista para una propuesta a menos que llenes cada página de ingentes cantidades de texto ilegible o de diagramas que apenas tienen espacio para respirar; así que vale como complemento, pero no como documento principal.

Como veis, planteo una buena propuesta como un documento muy operativo, un verdadero plan de trabajo. Sin embargo, soy consciente de que el plan se desviará durante su ejecución. No importa. La propuesta base me ayudará a conocer la gravedad de las desviaciones, a situar las causas de las mismas y a argumentar los cambios con el cliente. Por eso considero importante definir y especificar los objetivos y productos. Esos son los elementos del proyecto que deberían mantenerse constantes; el cómo se conseguirán ya se adaptará a las eventualidades de la colaboración.

Espero que os sea útil y que me hagáis repensarme el tema si queréis hacer mociones . Ojalá.

[Por cierto, no dejéis de hacer zoom en el anillo de “propuesta” de la foto. Im-pre-sio-nan-te]

Debe de ser que no acaba de arrancar la primavera y están los planificadores transtornados entre la astenia primaveral y los trancazos invernales. Unas abogan por ser (un poco) infiel a los objetivos (y no les falta razón), costumbre sana para evitar el fundamentalismo planificador. Otros, inasequibles al desaliento, defienden la fría imparcialidad del método, bendito mito; y hay uno que concluye que tenemos un problema porque nuestras predicciones no valen un pito. También hay los que recurren a la burla y el escarnio, como Alorza en su “Gestión de proyectos con humor“:

La verdad, ya lo decía alguien, es que “La vida es eso que nos pasa mientras hacemos otros planes”…

Pues, señoras y señores, hay que decir basta al pesimismo planificador y al cachondeo sobre tan noble disciplina. En despuesdegoogle han encontrado una demostración irrefutable de que la planificación y la perseverancia en la consecución de los objetivos tiene su recompensa. Véanlo:

A los hechos me remito .

El caso es que, especialmente desde la administración, me llegan muchas demandas para ejercer de taxidermista tanto de clientes nuevos como de ya viejos conocidos. Lo piden como algo inevitable, casi siempre urgente. Entiendo que las administraciones están bajo la obligación absurda (una más) de dotarse de esos catálogos que lo dejen todo atado y bien atado, tal como gusta a sindicatos y Administradores Mayúsculos. Claro, yo no puedo ir diciendo que no, que eso es malo, caca, cliente, no se toca que huele mal. El cliente necesita la ayuda de una consultoría para llevar a cabo esa “normallización” de su plantilla y aquí, servidora, está para ayudar. Sin embargo, creo que reproducir el método tal como lo he relatado no deja de ser un error y, en mi caso, una falta de honestidad. Por eso ando pergeñando algún invento para dotar al tema de nuevos valores sociales y dinámicos, un poco de especia 2.0, que le dé vida en vez de disecarlo. Y la cosa apunta por aquí:

• Los puestos de trabajo, sus ocupantes, sus atributos, requerimientos, todo sería trabajado desde una base de datos que permita actualizaciones y revisiones ágiles, contar con el histórico de un puesto y de una persona y, sobre todo, disponer y tratar el enorme conjunto de información sobre los puestos como conocimiento a disposición de la gente y de la corporación.
• Por eso, la información de las características y atributos de cada puesto estaría disponible para todas las personas de la organización, junto con la información pública de quien lo ocupa.
• Se diseñaría la aplicación como un servicio 2.0, donde cada persona disponga de la posibilidad de
  • mantener y modificar su perfil personal y público,
  • comentar y consultar sobre cualquier puesto, especialmente si forman parte de su equipo o si en su trabajo tiene relación.
  • describir su puesto de diversas maneras alternativas que enriquezcan la rigurosidad de las descripciones formales: fotografías de situaciones y espacios laborales, o un cuaderno del puesto donde hacer anotaciones cualitativas, recoger anecdotas, etcétera.
  • abrir consultas sobre el propio puesto para recoger posibles mejoras entre quienes lo conocen o tienen relación con él.
• Todo el mundo podría, insisto, comentar sobre un puesto cualquiera, pero quien ocupa el puesto, el responsable de su equipo y algunas personas en puestos determinados (erreerrehachehache y dirección) podrían hacer propuestas formales de cambios en los puestos.
• El puesto quedaría definido a una fecha dada, pero habría circuitos para que las propuestas sobre el puesto, que se podrían hacer cuando sea, fuesen consideradas periódicamente por las “autoridades competentes”, habitualmente erreerrehachehache, sindicatos y mandos. La propuesta de cambio podría ser incorporada a la descripción o ser rechazada con argumentos, por supuesto.

Así que en lugar de tener un catálogo muerto, reseco y ¿porqué no decirlo? maloliente, se dispondría de una base de conocimientos sobre lo que hace la gente de la organización,  estructurada, pero también abierta a aportaciones cualitativas, dinámica, viva y cambiante, tal cual la vida misma, mire usted…

A ver si así… y a ver cómo sale.

Sin embargo no puedo eludir pensar que algo de este negativismo “crítico” se está comiendo no ya el sentidó común, sino el buen sentido de aquellos que comparten su experiencia y saberes para ayudarnos en nuestras tareas y vidas.

Todo esto para cuestionar algunas reflexiones blogueras sobre la productividad que han caído en mi reader. Una de las más recientes la trajo Yoriento en sus compartidos de Google Reader. Bajo el irónico título de Cómo perder el tiempo presenta un dodecálogo de indicaciones para sumirte en el pozo sin fondo de la ineficiencia. Abreviando, aún con riesgo seguro de simplificar: no hay que contestar los emails inmediatamente, no tengas el chat en marcha, no uses Twitter, contrata a alguien para que te haga lo que no genera ingresos, delega la gestión de tu agenda, no trates de encontrar la mejor manera de hacer las cosas, y así. La verdad, es que, además de las que cito, también hay recomendaciones valiosas; pero el tono general de la idea va por ahí: “focaliza, ponte orejeras, produce, no pierdas el tiempo”. La conclusión, por supuesto, es que:

‘(…) el tiempo es el peor enemigo sobre todo para autónomos y emprendedores, ya que una hora perdida es una hora no facturada o invertida en tu proyecto, una hora que hay que sacar “de donde sea” y “como sea”, sacrificando todo lo demás.’

Y no puedo estar más en desacuerdo.

Concebir el tiempo como un enemigo, como algo que “vale oro”, como algo que se pierde es, aparte de una fuente de angustia, probablemente uno de los errores que cierta cultura de la productividad ha convertido en algo aceptado de manera generalizada. Así, como me comentaba Manel, cuando empiezas a hablar con alguien de colaborar, probar y, en definitiva, jugar; se ponen en marcha en la cabeza del productivo interlocutor una calculadora del “coste de oportunidad” y de la amortización del esfuerzo que, casi siempre acaba en una cantidad tan enorme de peros que acabas enviando al susodicho a tomar viento. No me extraña que, desde esta perspectiva, se considere el tiempo como el peor enemigo.

Hay extremos, por supuesto, gente que se cuelga mirando como gira la lavadora, pero no se puede crear una metodología para todos basada en evitar los extremos.

Olvidémonos de Internet y de sus múltiples tentaciones ¿Acudis a bibliotecas? ¿A librerías? ¿No es una fuente de buenas ideas y de buenas lecturas el que, mientras buscas ese libro que quieres, te detengas aquí o allá a curiosear entre otros títulos y portadas atractivas? ¿Alguien hubiese empezado a bloguear sin haber caído antes en la tentación de jugar con una herramienta que, prácticamente, esta hecha para “perder” el tiempo? Concretado más ¿Cómo puedes saber si ese tiempo que dedicas a descubrir, probar y experimentar es, en términos utilitaristas-financieros, un coste o una inversión antes de empezar a “jugar”? Y, sin embargo, puedo asegurar que un blog o Twitter son fuentes de ideas, de relaciones tan útiles como divertidas y un magnifico ejercicio intelectual.

Pienso que este tipo de recomendaciones están asociadas a una cultura del trabajo atormentada que lo define como castigo por el pecado original; y que, en definitiva, conducen a tratar de resolver un supuesto problema de productividad con soluciones que ya han demostrado (o, más humildamente, ya me han demostrado) que están tan obsoletas como el propio concepto de productividad. Estoy seguro de que son consideraciones bienintencionadas, pero en la medida que se difunden usando un blog, también estoy razonablemente seguro de que sus autores no las siguen a rajatabla .

¿Porqué, ya poniéndome lírico, no recomendar que se trabaje en habitaciones oscuras para evitar que el color de las cosas nos distraiga?

Será que estos días me encuentro un poco de profeta en el desierto en esto de la colaboración, o que casi todas las demandas de consultoría que me llegan son para formalizar, procesar y estructurar y, por mucho que me empeñe en lo contrario, no dejo de constatar que lo que los clientes piden es, casi siempre, que todo quede atado y bien atado. Lo de la innovación, ahora transformación, y esas cosas que me atrevería a llamar “liberadoras”, al menos de una forma de hacer tradicional y fehacientemente poco eficaz, están muy lejos de las metas para las que me piden ayuda.

¿Qué tiene eso que ver con la foto? Pues muy seguro no estoy, pero el ciclista este me parece tristemente solitario con su carril bici a cuestas, ligeramente poético por eso de que se hace camino al pedalear (literalmente), artesano ya que él solito sustituye a toda una obra urbanística y de ordenamiento del tráfico. El tío llega a donde vaya por la vía que él se marca y se lleva el camino con él una vez abandona el lugar. Y, no sé, este continuo intento de desestructurar lo conocido para probar lo nuevo, con mis herramientas digitales incorpóreas pero tan reales que llevo conmigo sin cargarlas en lugar alguno… algo así como el intangible carril bici del tipo de la foto ¿O estoy forzando un poco / un mucho la analogía?

Además, también podemos ver a este autónomo ciclista como a un embaucador que simula estar encarrilado y siguiendo una pauta que, sin embargo, es el puro capricho de ahora giro por aquí, ahora me voy por allá y porque sí… Y en algunas ocasiones mi deambular por digitalandia me parece a mí eso, movimientos con una aparente pauta destinada a extraer de estas herramientas todo lo que ofrecen; pero que en realidad quizá son sólo devaneos entretenidos que dejan un rastro bastante efímero en lo que todo el mundo, la verdad, llama “mundo real”.

[meditación a la baja un día en que firefox se me ha colgado, wordpress se me ha descuajaringado, mi servidor se ha sobrecargado y hasta Google no parece ir muy fino. Ya lo dijo pintó no sé quén en el 68: "Marx no existe, Dios ha muerto y Yo no me encuentro demasiado bien últimamente", o así]

• Dar instrucciones y que los demás no les hagan maldito caso no es (probablemente) un problema de comunicación, es que no les da la gana de seguir tus instrucciones. Tranquilo, que han llegado altas y claras, pero es que no convencen a nadie.
• Que mientras uno intenta conseguir A, otro trate de lograr B, siendo el logro de B incompatible con conseguir A no es (probablemente) un problema de comunicación, es un problema de coordinación, planificación o mala leche.
• Que tu creas que algo es muy importante, prioritario y urgente y los demás piensen que no hay nada menos importante, que otras cosas son más urgentes y que las prioridades las ponen ellos, no es un problema de comunicación sino de que no hay ni un sólo criterio compartido.
• Si nunca os reunís, ni informáis, si el correo electrónico lo usáis (casi) exclusivamente para enviar pouerpoins graciosillos y después cada uno hace lo que le pasa por el forro, no tenéis un problema de comunicación, es que la cosa no va así…
• Si te repiten hasta la saciedad que es necesario esto y lo otro para hacer el trabajo y aquí nadie toma ninguna decisión al respecto, la cosa se llama desidia, de-si-dia, nada que ver con emisores y receptores.
• Si tu crees que tu jefe es la Señora Mengana y la Señora Mengana dice que tu no eres de su equipo, o si Mister Fulano cree que manda a Don Zutano y Don Zutano no sabe ni quién es Mister Fulano, la cosa se llama desorganización, pero no es que no os entendáis (que también).
• Que no te hables con ese o con el otro es un problema de manifiesta hostilidad, no de comunicación. No comunicarse es la consecuencia.
• Si después de llegar a un acuerdo sobre lo que vais a hacer no os volvéis a ver hasta que alguien detecta que de lo dicho, nada y que la cosa no tiene buen arreglo, no es un problema de comunicación, es que trabajar juntos va de otra manera.
• Si los teléfonos van, el correo electrónico también, habláis el mismo idioma pero aquí nadie lee lo que escribe el otro ni nadie consulta a nadie, el tema no es la comunicación; la cosa es mucho más grave, lo que escribís no interesa a nadie y a nadie le importa un comino la opinión del otro.
• Un malentendido no es lo mismo que una metedura de pata descomunal.

En serio, creer que todo eso son “problemas de comunicación” es un “malentendido”.

Podríamos seguir con un montón más de problemas de “comunicación” como esos, pero lo dejaremos aquí, a ver si sugerís algunos más vosotros. Hasta para una wiki de malentendidos daría la cosa…

Esto sí es un problema de comunicación ¿o no?

De alguna manera, las dos entradas se enredan en mi cabeza cuando pienso en las administraciones que conozco. A ver si consigo explicar porqué. Estoy de acuerdo con ambas, en el fondo, pero, en los dos casos, creo que hay un factor que se escapa del análisis:

• En las dos anotaciones se concluye, de manera similar, que de lo que se trata es de considerar a las personas, a sus relaciones y a su capacidad de reaccionar ante un entorno cambiante. Creo que cuando hablamos de las personas a veces nos las imaginamos como al buen salvaje, gente que, sin los condicionamientos perversos debidos a malas gestiones, serían capaces de actuar de manera innovadora, sorprendente, autónoma y con buen sentido. ¿No estaremos olvidando el factor tiempo y los hábitos que se enquistan en esas mismas personas?
• Pongamos el caso de la relación entre gobierno (cargos electos y personas directivas colocadas por los electos) y la administración (mayormente funcionarios y algún personal laboral con contratos habitualmente dudosos). Si bien el gobierno debe constituir el ápice estratégico de la administración, lo cierto es que el resto de la organización sabe y cuenta con que no va a durar más allá de las próximas elecciones. En  muchas ocasiones la administración desconfía (con razones históricas) de su gobierno. Cada una de las personas se refugia en sus tareas y funciones estrictamente definidas para no tener que participar de los nuevos proyectos del nuevo gobierno novato y caduco a corto plazo.
• El político, y más aún el cargo de confianza política, trata de crear proyecto; busca un plan, una estrategia que le abra horizonte y que de una visión más allá del corto plazo al que debería ser su equipo: la porción de la administración a su cargo. Esos planes deberían contar con la experiencia y el conocimiento de las personas que componen la administración, pero después de tantos años de planes estériles ya nadie confía en la planificación. El político o el cargo de confianza no sabe o no puede conseguir la colaboración de la administración y elaboran un plan-ficción más alineado con el programa político que con las posibilidades y limitaciones del equipo a su cargo.
• El ciclo se repite y hace aún más crónico el desencuentro entre gobierno y administración, entre personas electas y de confianza política y personas empleadas y de carrera. Los dos grupos se refugian cada uno en lo que más les diferencia de los otros. Las personas de la administración en sus sólidas y perennes funciones definidas (des)estructuralmente. Las persones del gobierno en las apariencias, relaciones y declaraciones de mayor impacto mediático con independencia de sus posibilidades reales.

Son dos conductas adaptativas, coherentes con la actitud de cada grupo con el otro, llamadas al desencuentro y donde los ciudadanos somos, como mucho, una excusa para justificar a cada parte. Cuando hablamos de que son las personas las que deben superar los límites de la planificación o que sus relaciones son la base para el engarce del gobierno con la administración ¿no estamos pensando en una situación hipotética donde gobierno y la administración están por empezar una empresa nueva sin más prejuicios ni expectativas que las que parten de un nuevo proyecto? Pero la historia marca carácter y ha hecho mucho daño en las actitudes de las personas.

Cuando entro en una administración y me explican sus problemas ambas partes, lo que se me hace evidente es que la dificultad está en toda esa larga historia de fracasos y desconfianza mutua. Entonces la planificación y la organización pierden importancia como métodos. Lo que hay que consguir es que sirvan de excusa para que todas las partes lleguen a un nuevo encuentro, a repensarse los prejuicios de un grupo con el otro,  a encontrarse en un proyecto. Da un poco igual que sea un plan, una nueva estructura o un sistema de calidad; todo eso es el contexto, hay que elegir el mejor para la ocasión y, sobre todo, conseguir una nueva oportunidad de encuentro.

Para cualquier introducción a un tema, se requiere establecer algún tipo de taxonomía, de clasificación, que pueda ayudar a aclarar el concepto y sus usos y abusos. En el caso de la wiki, y pensando en la propia experiencia que voy acumulando con su uso, he acabado elaborando una clasificación de tipos de wiki en función de dos dimensiones o ejes:

• El eje pública-restringida que haría referencia al grado de acceso a la wiki. En el extremo público situaríamos el acceso universal, como en el caso de la Wikipedia, mientras que en el privado se situarían las wikis destinadas al trabajo de un pequeño equipo.
• El eje instrumetal-conocimiento que se refiere al tipo de uso de wiki. En el máximo de “conocimiento” se encuentra la wiki como enciclopedia y la Wikipedia volvería a ser el ejemplo clásico. Al otro lado de este eje se ubicarían las wikis utilizadas como herramientas de colaboración temporal , como, por ejemplo, para diseñar un proyecto; y que se dejan de usar cuando el proyecto acaba.

El resultado es este esbozo gráfico que, sin duda, es mejorable y para el cual se agradecen críticas y comentarios; cada uso se ubica en unas coordenadas en función de su tipo y el grado de acceso:

En él también aparecen flechas que muestran posibles evoluciones o transferencias de contenidos. Así, parte de la información corporativa (de uso casi exclusivo de las personas de una organización) puede formar parte de la imagen corporativa en la medida en que se haga pública. El diseño restringido a un equipo de proyecto se puede abrir en cuanto este proyecto entra en ejecución y los destinatarios del proyecto pasan a acceder a la wiki. Parte de la wiki de un proyecto puede consistir en un documento compartido con expertos cualificados ajenos al proyecto pero con cuya opinión se cuenta. El conocimiento generado en un proyecto puede ponerse a disposición del público general, etcétera.

Algunos usos de una wiki pueden ser dudosos, pero no los descarto, como el de Enterprise Content Management o el uso de una wiki como instrumento para construir la imagen corporativa. Este último caso sería el de una sitio web corporativo basado en una wiki, con algunos espacios de edición abierta y otros cerrados.

Bueno, pues aquí lo dejo para quien desee sacarle partido, sacarle brillo o ambas cosas.

No son situaciones excepcionales y se dan con mucha más frecuencia de lo que parece. Incluso empresas debidamente certificadas por certificadoras y auditoras presentan algunos de esos síntomas.

Así que medito:

• Esas organizaciones funcionan, sobreviven y prestan sus servicios o producen sus productos día a día ¿Cómo es posible si no siguen ninguno de los preceptos mínimos que cualquier consultor les aconsejaría?
• ¿Es que los consultores vamos por ahí pidiendo cosas que sólo necesitamos nosotros para a) poder seguir vendiéndolas, o b) mantenernos en nuestro mundo de fantasías animadas que no tienen nada que ver con las organizaciones de verdad?
• Las pocas que disponen de toda esa parafernalia ¿Es que han sido tomadas por consultores que, poco a poco, se han hecho con el gobierno?
• Aunque haya alguien que piense aún que el Sol da vueltas alrededor de una Tierra quieta y solemnemente estática en el Éter, eppur si mueve
• Esta última reflexión, bien pensada, no sé si me lleva a concluir que a) las consultotécnicas son parte de una hermenéutica canónica y ficticia cuyo desconocimiento no impide que la Tierra (la organización) transcurra, y qué más da si da vueltas o no; o b) esas técnicas son correctas, pero las organizaciones pueden vivir sin ellas como la física de Galileo no tenía influencia alguna en, por ejemplo, las técnicas de cultivo del trigo.

Así que sólo me resta pensar que lo que debemos hacer es relativizarlo todo en su justa medida y empezar a quemar manuales de manájemen, acercarnos a las organizaciones con modestia y proveer de aquello que facilite que pasen más cosas de las que pasan y, sobre todo, que pase lo que las personas de la organización y nosotros creemos que es mejor que pase (con perdón por el trabalenguas).

Porque el caso es que, algunas veces, un plan, un organigrama, un proceso, se agradece…

Tarde de lunes ¿Qué queréis que os diga?