No son situaciones excepcionales y se dan con mucha más frecuencia de lo que parece. Incluso empresas debidamente certificadas por certificadoras y auditoras presentan algunos de esos síntomas.

Así que medito:

• Esas organizaciones funcionan, sobreviven y prestan sus servicios o producen sus productos día a día ¿Cómo es posible si no siguen ninguno de los preceptos mínimos que cualquier consultor les aconsejaría?
• ¿Es que los consultores vamos por ahí pidiendo cosas que sólo necesitamos nosotros para a) poder seguir vendiéndolas, o b) mantenernos en nuestro mundo de fantasías animadas que no tienen nada que ver con las organizaciones de verdad?
• Las pocas que disponen de toda esa parafernalia ¿Es que han sido tomadas por consultores que, poco a poco, se han hecho con el gobierno?
• Aunque haya alguien que piense aún que el Sol da vueltas alrededor de una Tierra quieta y solemnemente estática en el Éter, eppur si mueve
• Esta última reflexión, bien pensada, no sé si me lleva a concluir que a) las consultotécnicas son parte de una hermenéutica canónica y ficticia cuyo desconocimiento no impide que la Tierra (la organización) transcurra, y qué más da si da vueltas o no; o b) esas técnicas son correctas, pero las organizaciones pueden vivir sin ellas como la física de Galileo no tenía influencia alguna en, por ejemplo, las técnicas de cultivo del trigo.

Así que sólo me resta pensar que lo que debemos hacer es relativizarlo todo en su justa medida y empezar a quemar manuales de manájemen, acercarnos a las organizaciones con modestia y proveer de aquello que facilite que pasen más cosas de las que pasan y, sobre todo, que pase lo que las personas de la organización y nosotros creemos que es mejor que pase (con perdón por el trabalenguas).

Porque el caso es que, algunas veces, un plan, un organigrama, un proceso, se agradece…

Tarde de lunes ¿Qué queréis que os diga?

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Estoy en un proyecto de definición de procesos. El encargo inicial es, de buen sentido, hacer un análisis del proceso actual, para sugerir mejoras y, más adelante, implantarlas. Se trata de un proceso bajo mucha presión, de mucha importancia e impacto social. El equipo que los gestiona va de bólido para poder sacarlo adelante y me doy cuenta de que, a medida que lo analizo y diagramo, el proceso va cambiando por sí sólo bajo las iniciativas de la gente del equipo. Si sigo así, cuando acabe, mi diagrama no se corresponderá con la realidad.

II

Loretahur habla del efecto mariposa, de como el matemático Edward Lorenz planteó ese efecto, creo que relacionado con las teorías del caos, según el cual el aleteo de una mariposa en un lugar del mundo podía desencadenar un conjunto de reacciones que produjeran cambios atmosféricos violentos en la otra parte del globo. Loretahur piensa que quizá una entrada, en un blog, en el medio blogosférico, es como un aleteo de mariposa que puede cambiar las cosas.

Hoy, M@k entra en una conversación blog2blog con Loretahur respecto a su entrada de la mariposa y publica Mariposas aleteando en la blogosfera, donde duda un poco de la analogía entrada-mariposa, blogosfera-atmósfera. Estoy bastante con él, aunque la posibilidad está ahí y la analogía vale la pena haberla planteado aunque sólo sea por su atractivo. Si non è vero è ben tovato.

III

La gente que participa en ese proceso en el que estoy trabajando, a quienes entrevisto uno tras otro, me dicen que el mero hecho de hablar les hace plantearse las cosas. Les doy un tiempo (escaso) para pensar y para contar. Cuando salen de la reunión en la que me han explicado el proceso, van a cambiarlo en algo. Ya. Es inevitable. Han pensado en él y han visto cosas y se les han ocurrido ideas.

IV

Nadie es profeta en su tierra es un viejo dicho. Creo que nadie es profeta en ningún lugar, que el profeta es una figura arquetípica que desearíamos que fuese realidad, pero no. Las profecias hablan de las personas y las personas cambian sus comportamientos cuando entienden que hablan de sus comportamientos. En cuanto un profeta abre la boca y habla, las condiciones cambian. Si yo le hablo a un montaña (o a una bicicleta) y le digo algo, la montaña (o la bicicleta) no varía en un ápice su destino en función de mis palabras. Si yo digo que la economía va mal y la gente me oye porque soy ministro de economía, la economía empieza a ir mal porqué la gente empieza a comportarse creyendo en mis palabras. No es profecía, es como somos (¿porque los economistas nunca han entendido, no han querido entender o pretenden no entender algo tan simple?).

V

El Principio de la indeterminación de Heisenberg dice, poco más o menos, que no puedes conocer la posición de una partícula y su velocidad al mismo tiempo. Puedes conocer su velocidad o puedes saber su posición, pero no las dos. Aunque erróneamente, este principio de la física cuántica se ha asimilado con otro de las ciencias sociales, el efecto del observador que por el mero hecho de observar, modifica lo que observa. Algo así como lo del profeta.

VI

Planteo a uno de los mandos del equipo de ese proceso en el que trabajo la posibilidad de ir publicando mis diagramas y las aportaciones de la gente en una wiki. Así, todo el equipo podría reflexionar y plantear ideas en colaboración. El proyecto se convertiría en una construcción colectiva de un proceso flexible, que se adaptase a las diferentes iniciativas. Al tiempo, el proceso se formalizaría, ya que debe publicarse.

Me contesta que bajo la presión con la que están trabajando cree que es mejor que la gente siga instrucciones y no entre en críticas e ideas; que cuando el proceso esté asentado habrá tiempo para sugerencias.

VII

¿Tiene todo esto algo que ver? ¿Estoy en un caos sináptico? Continuará ¿Continuará?

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La gente acude al servicio a resolver trámites municipales, a quejarse o a reportar una incidencia (que si hay un coche abandonado, que se cayó la rama de un árbol, que  una alcantarilla rebosa, y así). Y funciona, si no fuese porque los que no tienen mucho que hacer se quedan por allí charlando, contando su vida, la de la vecina o criticando al alcalde, sin que les importe esperar, la mar de cómodos y tan a gustito. Algunos que tienen prisa (los menos) tienen que aguardar más de lo que están dispuestos, claro, a la espera que los cuentavidas “desalojen”.

¿Que hacer? Por un lado, es una gran oportunidad el que la gente se sienta bien en una oficina administrativa y que cuenten sus historias. Siempre se aprende algo ¿verdad? Por otro lado entiendo que puede ser un problema de eficiencia que la gente con tiempo colapse el servicio y estorbe los trámites de la gente sin tiempo.

¿Se os ocurre alguna solución razonable? (o no tan razonable… casi mejor)

Siempre podría ser peor…

[el corto completo, en la sala de proyección]

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En cualquier plan hay espacio para justificar y explicar, dar razones e, incluso, hacer literatura para convencer. Pero a la hora de hacer objetivos, amigo, se trata de concretar. Así de simple. Por eso me maravilla la cantidad de trucos que se utilizan para evitar esa concreción simple, sencilla y clara. Para objetivos, colores.

• Todo el que gestiona presume de sus objetivos. Después resulta que llaman objetivo a algo así como “mejorar tal o cual cosa” lo que, coincidirán conmigo, de objetivo tiene poco. Pocas cosas hay más subjetivas que el concepto de mejora. Claro que así nunca fallas, siempre podrás argumentar que en alguna medida, bajo alguna perspectiva, según algún criterio, la cosa ha mejorado. Este tipo de objetivos son muy populares y se encuentran por doquier. Usan palabras contra las que no puedes argumentar sin que te tachen de cínico ¿Cómo va a ser malo un objetivo que hable de mejorar?
• Hay otro estilo para conseguir objetivos infalibles y es enunciar un resultado implícito en la propia acción. Se trata de objetivos muy tramposos que están conseguidos en cuanto empiezas a actuar. Por ejemplo, muchos objetivos formativos consisten en “presentar tal tema“, “exponer tal idea” o “formar a los participantes en tal cosa“. Fácil ¿verdad? En cuanto te pongas ya los has conseguido. Empieza la sesión y sueltas algo sobre el tema y objetivo conseguido, ya he presentado el tema. Das la formación y ya has formado, y así. La cosa es que nadie sabe si alguien ha aprendido.
• Existe la modalidad del listillo, que consiste en enunciar objetivos superlativos, que después no hay dios que pueda comprobar, tienen enunciados severos como “reducir el porcentaje de exudoración en tres puntos en relación a la media de de las medidas del último lustro“. Quedan bien, el tipo domina el tema; y después demuestra tú que el objetivo no se ha conseguido. Si ni sabes de qué está hablando, y si preguntas pareces tonto.
• También, claro, te encontrarás con los objetivos simplemente estúpidos, los que enuncian falsos éxitos; cosas como “atender a los clientes“, “cumplir con la legislación” (sólo faltaría), “mantener la calidad” (aunque sea ínfima). encontrar obviedades tienen su mérito, pero no es eso, no es eso ¿Para qué ponerse a hacer planes para conseguir lo obvio?
• Una modalidad que me gusta mucho es la de los objetivos trabalenguas “Evitar no decrementar los porcentajes de crecimiento” Genial ¿verdad? A ver quién es el guapo que lo entiende y lo comprueba.
• Un ardid muy astuto consiste en redactar el objetivo sin acción alguna, por ejemplo: “estudio de viabilidad de las nuevas instalaciones“. La trampa es que después no se sabe si se trataba de estudiar atentamente a las nuevas instalaciones para ver si eran viables, si de leer el estudio que ya estaba redactado, si de redactar un estudio, en fin… Este truco también goza de gran aceptación entre el manájemen.
• Finalmente, a falta de más capacidad taxonómica, restan los objetivos negativos: “no perder facturación“, “no aumentar los accidentes laborales“, “no incrementar el personal“. Virgencita, virgencita que me quede como estoy. Todos quietos, no la vayamos a joder.

O sea, que con tal de no plasmar un objetivo tal cual, la inventiva ha dado para una gran cantidad de modalidades, tan distantes entre sí como la peli de Raoul Walsh y el grupo de chicas del mismo nombre de la movida.

De nuevo, habrá que aclarar que no me deslumbra el brillo del logro. Pero si nos ponemos a definir logros y resultados, hagámoslo con propiedad, que para perder el tiempo escribiendo objetivos como churros, mejor nos vamos a tomar unos ídem con chocolate.

Mucha desidia es lo que hay.

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Yoriento tiene parte de culpa, que últimamente se ha puesto pesado con eso de la planificación ; pero no es el único. A los consultores, la gente le gusta pedirles planes. Es lo que más nos piden. Nuestras propuestas son planos del tesoro de la organización soñada. Planificamos como conseguir que nuestro cliente haga planes. Planificamos proyectos de introducción de la planificación estratégica en los planes de las empresas. Es el plan de cada día.

Pero ¿hay algo más cierto que “La vida es eso que nos pasa mientras hacemos otros planes“? El autor de esa frase se tomaría unas copas a gusto con Ambrose Bierce, un pesimista profesional y el autor de El Diccionario del Diablo ( The Devil’s Dictionary) que define planear como “preocuparse por encontrar el mejor método de lograr un resultado accidental“. Buscando más referencias a las palabras “plan” y “planificar”, he visto que, en la Wikipedia, la entrada de “ plan” es un artículo delicioso y descreído, mientras que el de “ planning” es completo y sobrio como suelen ser la mayoría. Esta diferencia de estilos la he encontrado de lo más acertada, porque planificar está muy bien visto como actividad y como concepto, tiene caché, es prestigioso; mientras que los planes… no se los suele creer ni su padre. El artículo de “plan” de la Wiki, precisamente nos trae tres citas al respecto de esta diferencia entre los planes y la planificación:

Plans are of little importance, but planning is essential — Winston Churchill
Plans are nothing; planning is everything.– Dwight D. Eisenhower
No battleplan survives contact with the enemy.

No se vayan a creer que soy un enemigo de los planes. No ¿No? Que no. Soy un gran planificador, me manejo con las tecnologías de la planificación, la defiendo siempre que me encuentro con el caos, pero soy un detractor de los planes tomados como la panacea, las guías definitivas a la tierra prometida. Muchas veces el plan es una excusa para la rigidez de ideas y para no pensar, para dejar de estar atento a lo que pasa mientras se ejecuta el plan. El plan como un método para pensar ordenadamente en cómo conseguir un objetivo, para tener en cuenta diferentes factores, incluido el tiempo y los recursos, es un gran ejercicio. Pero de ahí no pasa. Pretender que un buen plan es una garantía es necedad y poco seso. No es plan.

Ahí lo dejo por hoy, que no tengo más tiempo y tengo, en cambio, otros planes; pero volveré, que tengo planificado hablar más de planes.

[Imagen: Para plan, el de El golpe ( The Sting)]

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Soy un pesimista, lo reconozco. Me fijo en cuan vacío está el vaso antes de alegrarme por lo que queda aún por beber. Pero compruebo que suelo sacar mucho partido a considerar las fortalezas de las organizaciones (y de las personas) como vulnerabilidades ocultas (y viceversa), hasta el punto de utilizar esa perspectiva de mal agüero como una técnica de análisis recomendable. Si veo que la gente empieza a poner cara de que a éste hay que empalarle, defiendo mi papel de abogado del diablo y no cejo.

Hagamos un DAFO de una idea y volvámoslo del revés y aparecerán muchas más verdades que las que surgen de esa ingenua y manida técnica de análisis. Lo obvio sólo suele conducir a lo más obvio aún. Ya sé, el sombrero negro es feo y lúgubre, está desacreditado, pero alguien tiene que ponérselo porque, en las reuniones de análisis de este tipo, la gente suele escorar bien hacia el optimismo más ingenuo y autocomplaciente, bien hacia el victimismo de la queja crónica.

Me suele dar igual hacia donde esté el sesgo, yo me fijo en el vacío del vaso. Si todo se inclina hacia el qué grande somos, a por las fortalezas que suelen ser bajitas y cobardes. Si la unanimidad está en lo desgracidos que somos, a por las debilidades, a ver si se envalentonan y se revuelven y acaban resultando otra cosa.

Y es que, en esas reuniones catárticas, los problemas de “comunicación” no suelen estar relacionados con mensajes ni malentendidos, ni la “motivación” tiene normalmente nada que ver con el ánimo y las ganas, ni la “organización” supone orden ni complejidad. Habitualmente, uno encuentra un vaso medio lleno de etiquetas fáciles y tópicas y lo que toca es preguntarse qué falta en el vacío ese que ya se han bebido o que nunca llenaron.

No sé si me he explicado bien, que estoy espeso. Si no lo he logrado, largadme un comentario; con el sombrero negro puesto, por favor.

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Como verbo transitivo, motivar es causar alguna cosa, algo concreto. La otra acepción del verbo sí que aceptaría la voz “motivarse”, ya que motivar también significa animar a hacer alguna cosa. En nuestra lengua no hay más posibilidades. La motivación es para algo concreto, no es sólo una mejora de ánimo. Lo de que la gente tiene que motivarse es cantinela habitual cuando no se consigue lo que se quiere. Dar más peso al verbo reflexivo sobre el transitivo ayuda a no tener que concretar, algo que siempre parece ser muy costoso en el mundo del management.

Me inclino a creer que, en el ámbito de las organizaciones, lo de motivar es una cuestión práctica que quiere conseguir fines específicos. Aunque algún libro de management- autoayuda abogue por que todo el mundo sea feliz y esté animado en el curro (motivado sin más), es dudoso que “motivar” escuchada de un mando o un directivo se corresponda a esta acepción. Más bien, motivarse suele querer decir “animarse a hacer lo que yo quiero que se haga y de buena gana”.

Si la gente necesita motivación, algo debe causarla y hacia algo deben de ser motivada. Decir que las personas tienen que motivarse es como decir que tienen que correr ¿Hacia dónde? Ocurre que el mando vehemente que desea que la gente se motive también desea que le adivinen la intención. Incluso puede pasar que lo que quiera no es que le adivinen la intención sino que se la den bien clarita y después curren para alcanzarla. Sería bonito. Pero no va así.

En cualquier caso, la alegría con la que se trata no se corresponde con la multitud de teorías más o menos enfrentadas que sesudos psicólogos han elaborado sobre un tema que sigue padeciendo debate. Cuando ocurre eso, el concepto no está claro y hay que esforzarse en hacerlo operativo. En este sentido, la modalidad transitiva es la mejor: motivar sería “hacer algo para animar a alguien a que haga algo”. Dar para conseguir, esto es: la operación más vieja del mundo.

Parece fácil. Pero no es fácil. Ya, bueno, pero para eso te pagan. Empieza por leer las teorías sobre el tema, que molan.

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Ya no he vuelto a sentirme tan solo cuando me reitero en la bondad de la vagancia para la productividad de verdad de la buena. Parece una contradicción en sus términos ¿verdad? pues no. Resumiendo la idea:

1. Sé vago, delega, deja que otros hagan el trabajo que saben hacer, no quieras cubrir todos los huecos. No podrás y lo harás por lo menos tan mal como temes que lo pueda hacer otro.
2. Pierde el tiempo, distráete, mira para otro lado, cánsate de lo conocido rápidamente. Las nuevas ideas no suelen estar enfrente.
3. Invéntate excusas para no acudir al 80% de las reuniones que te reclaman. Envía a otro. No envíes a nadie. Ves sólo al 20% de reuniones que sabes interesantes, que te divierten. El otro 80% son una pérdida del 99% del tiempo que duran.
4. Abúrrete de los temas que se repiten, de los problemas irresolubles, de las soluciones obvias, de las tautologías. Distráete con cualquier petición nueva, con las paradojas de la vida, con aquello que no entiendes, con los problemas jodidos de verdad. A lo banal, ponle cara de asquito.
5. Invierte tu tiempo en disponer de más tiempo. Pierde el tiempo en montar procesos que te eviten tener que repetir las tareas, las instrucciones. Sé el mejor proyecto de vago que nunca existió. Busca la eliminación de toda actividad superflua y la máxima rapidez en resolver toda actividad necesaria. Acaba con ella rápidamente.
6. Bosteza ante los escritos interminables, los circunloquios, los que hablan y no preguntan, los adverbios, las esdrújulas, los incisos y las frases largas. Cualquier cosa demasiado extensa merece un bostezo explícito, sonoro y contagioso. Expande tu aburrimiento. Sé breve, conciso y claro.
7. Ante una crisis, siéntate. Deja a los demás que corran por los pasillos, que derramen lágrimas de ansiedad, que vociferen, que se reúnan, que se exciten unos a otros, que se estresen y que pierdan todo control de sí mismos. Tú, siéntate, piensa, sé frío y deja que tu posición sosegada impregne al resto del equipo.
8. No soluciones nada a medias. Si no lo puedes solucionar definitivamente, déjalo estar. Concentra tu esfuerzo en lo efectivo. Que poner parches te de pereza, toda la pereza.
9. El problema más urgente casi nunca es el más importante. Resuelve lo más urgente con la calidad mínima necesaria y ataca a lo más importante con la serenidad del corredor de fondo. No dejes que te hagan correr al son de la campana de alarma.
10. El más rápido nunca es el más certero. La primera idea nunca es la mejor. Ante un problema o una decisión no tengas prisa, sé vago, deja que las ideas fluyan hasta que encuentres la más adecuada.
11. Calla. No gastes energía en hablar. Dosifica las palabras. Que sean pocas y efectivas.

(Va por Félix)

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Empezar por una encuesta de opinión es una de las acciones compulsivas de cualquier área que se estrena. Los planteamientos iniciales no suelen tener en cuenta:

• La obviedad de las cuestiones que se quieren sondear: ¿cree que es importante erradicar la violencia doméstica? (es sólo un ejemplo).
• Que probablemente ya se ha pasado y publicado recientemente una encuesta sobre el tema entre alguna población muy similar, y que los resultados servirían perfectamente para tomar las primera decisiones.
• Que una encuesta sobre temas sociales va a ser considerada sesgada irremediablemente por el tipo de preguntas que incluye y, sobre todo, por las que no incluye (y no se puede incluir todas las posibles ni dejar de incluir alguna, claro).
• Que el impacto mediático que se espera de la publicación de los resultados suele estar valorado en función de los resultados que se desean y que se imaginan. A la vista de los resultados finales, muchas veces ese impacto ya no parece interesante.
• Que ese impacto mediático suele ser muy breve y sin más consecuencias.
• Que siempre son más fiables los análisis de datos directos que las encuestas de opinión. Vale más saber cuantas plazas de guardería hay en un territorio, lo homogéneo de su distribución y los ratios de plazas por niño censado que ir preguntado por ahí si la gente cree que se necesitan más guarderías.

A todo lo anterior, habría que añadir la cuestión de los muestreos correctos y los medios de consulta. La telefónica ya empieza a tener problemas de fiabilidad serios por la deslocalización censal de los teléfonos móviles, por ejemplo.

La encuesta es un modelo de aplicación vertical de dudosa fiabilidad, muchas veces obsoleta antes de que se dispongan de las tablas de datos. Me inclino por alimentar hipótesis de trabajo en base a debates horizontales. Un caso en el que andamos participando es el de Administración electrónica en la AGE: desenredando problemas. Y otra experiencia excelente, que he conocido por Genis Roca y Juan Freire, es el estudio que ha hecho Michael Wesch sobre los hábitos de los estudiantes en la época de la web 2.0 mientras se someten modelos de aprendizaje que ya eran obsoletos antes de la 1.0.

A vision of students today

Es una cuestión de formas y métodos ¿Cuál es más efectivo? ¿La clásica encuesta con decenas de tablas y gráficos de los que nadie se fía? ¿O este vídeo de unos minutos que presenta las opiniones y los hechos aportados por los propios protagonistas? ¿Cuál de los dos generará más ideas y acciones? Si la meta es movilizar, dejémonos de encuestas.

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Ideality = Suma Beneficios / (Suma Costes + Suma Efectos indeseados)

Yo traduciría ideality como idoneidad, aunque buscando el término me he encontrado con que ideality proviene se puede encontrar en la desechada ciencia de la frenología.

Ideality describes the disposition towards perfection, towards beauty and refinement in all aspects of life. It is localized on the temples, above and behind constructiveness. Ideality creates the width of the temples; a weak Ideality means narrow temples.

La idoneidad describe la disposición hacia la perfección, hacia la belleza y refinamiento en cualquier aspecto de la vida. Se localiza en las sienes y detrás del constructivismo (¿?). La idoneidad genera la anchura de las sienes; una idoneidad débil supone sienes estrechas.

Además:

Idoneidad + facultades perceptivas débiles = búsqueda de la belleza inmaterial (literatura, poesía)
Idoneidad + facultades perceptivas fuertes = búsqueda de la belleza material (el arte en general)
Idoneidad + constructivismo fuerte = talento artístico

Y con esto de la idoneidad y el constructivismo me ha venido a la mente esta entrada de El café de Ocata, a saber por qué. A los vídeos que Luri ofrece, añado este:

Todo esto mientras iba de aquí para allá pensando en sobre qué escribiría hoy. Qué cosas.

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