Si respecto a la formación ya me he quedado a gusto unas cuantas veces, a la formación para directivos le tengo aún más ganas . Uno ha sido (quizá lo sea) formador y directivo. Como directivo sufrí del mercado formativo y como formador conozco las vergüenzas de esa práctica. Desde ninguna de las perspectivas consigo salvar demasiado de la formación para directivos como no la convirtamos en otra cosa. Estoy en ello; y mi exposición será una vuelta de tuerca más teórica y amplia al caso del que hable hace poco; pero de mi charla y de las de los demás ya daremos cuentas tras el taller. Hoy quería anunciarlo y aprovechar para reflexionar sobre lo que me gusta y lo que no del taller previsto:

Me gusta:

• No hay espectadores, todo el que acude expondrá alguna idea, propuesta, caso o lo que sea.
• La brevedad de las exposiciones. Creo que contamos con once exposiciones que, preguntas incluidas, no deben superar los 15 minutos cada una. Un mini TED, vaya, formato que tengo muchas ganas de probar.
• La orientación al logro, que se concreta el segundo día del taller donde todos trabajaremos en una propuesta que ojalá sea tan ambiciosa como plausible.
• La asistencia de personas que aún no conozco personal o profesionalmente y que se consideran alineadas con la consultoría artesana, dispuestas a pasar por la piedra de la exposición obligatoria y breve.
• Que vengan consultores internos (Anna, José Manuel y Silvia), gente que se consideran consultores pero a los que nadie llama así, que trabajan desde la propia organización y que traerán un poco de aire fresco a la banda de mercenarios que somos los demás .

No me gusta:

• Que no estemos algunos más de los promotores de la consultoría artesana.
• Que no nos vayamos más lejos, a lugares más exóticos , a celebrar encuentros de estos…

Poco más, que ya explicaremos, postearemos, publicaremos y tuitearemos lo que por Girona acontezca mañana y pasado. Manténgase atentos a sus pantallas.

Además, que caramba, servidora es consultora y no profesora, por mucho que me identifique con Eugenio Molini cuando escribe sobre los Desafíos de un consultor metido a profesor.

Pero de lo que quería hablar hoy es de una experiencia reciente que me ha permitido hackear un proyecto de mejora de una organización contratado como formación. Al poco de que se presentase la demanda, entendí que la mejora no se conseguiría en un aula; pero, presupuestos dixit, no se podía hacer nada más que meter cualquier acción al respecto en el “capítulo” de formación.

Cuando se habla de formación en esos contextos, la verdad es que el logro del aprendizaje tiene poco que ver con el concepto. Lo que determina que una acción sea clasificada “oficialmente” como formativa es que se produzca en un aula o similar, sobre un conjunto de personas relativamente grande, en espacios y tiempos definidos que ocupen buena parte de la jornada. Si además se aprende, pues miel sobre hojuelas.

Así que me propuse someterme a las condiciones pero tratar de transformar el seminario (quince horitas en tres sesiones, formato clásico) en algo alternativo. A ver si despiezo el truco:

• Sesiones formativas no, sesiones de trabajo sí. Me vais a decir que juego con la semántica, pero va en serio. Desde el primer momento planteé las tres sesiones como jornadas en las que, bajo una terminología común (que yo proponía mediante lo más parecido a la formación, ya que me valía, sobre todo, de prezis) los participantes, con mi asistencia como consultor, debían producir un borrador de propuesta destinado a mejorar un aspecto de la organización.
• Plan de trabajo sí, programa no. Se detallaban los logros a conseguir y se preveía un horario para cada sesión, pero lo modificábamos bajo acuerdo a la que entrábamos en un tema suculento que merecía el interés del grupo y prometía dar frutos en forma de buenas propuestas de mejora. Quizá este aspecto es el más difícil de manejar.  En una acción de consultoría el tiempo es maleable si uno se aproxima sin estar obligado a un computo de horas (al estilo artesano, no industrial); pero en una acción formativa el tiempo esta cuadriculado y no hay más cera que la que arde. Reprogramar de manera continua el trabajo es complicado; y mantener el equilibrio entre la rigurosidad de esos límites y la flexibilidad deseada, sin desorientar a los participantes, tiene sus riesgos.
• ¡Todos fuera! Si algo es bueno del modelo formativo es que permite sacar a la gente de su organización y trasladarla a terreno neutral. Si hay algo irritante en las acciones formativas para miembros de una organización, cuando la acción se desarrolla en sus instalaciones, son las constantes interrupciones, las ausencias repentinas y las entradas de terceros en el aula para “dar recados”. Así que todos bien lejos, en un aula ajena, que al menos trataremos de trabajar físicamente distanciados de los puestos de trabajo y sus limitaciones. Lo de distanciarse mentalmente es otro tema.
• Materiales formativos no, wiki sí. Tanto el proyecto técnico aprobado como los materiales de referencia, los que yo usaba para introducir conceptos y otros alternativos; los vídeos usados y otros de interés, los productos de cada sesión de trabajo y, en definitiva, todos los contenidos relacionados con el tema seleccionados o generados antes, durante e, incluso, después de las sesiones, se recogían en una wiki. Allí podían ser debatidos por los participantes y por cualquier persona de la organización a quien ellos deseasen invitar. No empleé papel excepto para tomar notas o para que los participante me pasasen su trabajo (y eso porqué no conseguí que pudiesen disponer de portátiles).
• Trabajar en el aula, y también entre sesiones. Las sesiones estaban espaciadas, con un día entre cada una (yo hubiese deseado una semana), de manera que entre sesiones se publicaba en la wiki lo producido en la última. Al acabar cada sesión, yo me encargaba de formatear y homogeneizar el trabajo de los participantes y lo publicaba en la wiki como mucho a la mañana siguiente, para que la gente pudiese comentarlo o, simplemente, pensar en ello.
• La última sesión no es el fin de nada. Una vez acabado el tiempo destinado al seminario formal, aún restaba publicar los resultados de la última sesión en la wiki y hacer una síntesis de todo lo trabajado. Además, como acción, en realidad, de consultoría, acabará con un informe por mi parte, con un diagnóstico de la situación de la organización respecto a la mejora deseada y las consecuentes propuestas concretadas en nuevas acciones a emprender. Este informe se publica en la web y, de nuevo, los participantes pueden realizar enmiendas y observaciones que serán incorporadas al informe final. De hecho, el informe final lo escribo yo, pero constan como co-autores cada uno de los participantes. Para este informe se reservan unos quince días, una semana para redactar una primera versión y otra para modificarla según las aportaciones de los asistentes al seminario. También aquí es muy delicado no aventurar diagnósticos que deberían basarse en un análisis más a fondo que el resultante de haber conversado, debatido y trabajado con unas cuantas personas no necesariamente representativas de toda la organización; pero hay que asumir riesgos y tres días de “convivencias”, como decía uno de los participantes, dan para reflexionar mucho.

Aún no ha acabado la experiencia completa (estamos con el informe), pero mi impresión es bastante positiva. La gente salió del seminario con ganas de más guerra en lugar de con esa sensación de “bueno, a otra cosa” que dejan los cursos cerrados en sí mismos. A mí me permitió sentirme y actuar como un facilitador y no como un “sabio” (que no soy para nada) intermediador y dosificador de conocimiento. A los asistentes les devolvió un protagonismo, quizá perdido, a la hora de proponer y debatir sobre su trabajo y su organización.

¿Peros? Que me temo que la vuelta a la cotidianidad curro los distancie de este ímpetu logrado a lo largo del seminario. Ya se verá. Dentro de la flexibilidad de una acción de consultoría, no descartamos la posibilidad de una nueva reunión, breve, para debatir las conclusiones y propuestas en vivo y en directo. Otra pega es que este formato es necesariamente más caro que uno clásico tipo “hola, soy fulanito que sabe mucho, esto es lo que debéis saber, hala, ya está, nos vemos”. Pero, qué le vamos a hacer, soy consultor, no profesor y creo que el resultado de este tipo de experiencias da para mucho más que el de una acción formativa a secas.

Brutal la tira de Dilbert de hoy:

- Si migramos nuestras aplicaciones empresariales a la web y externalizamos nuestras ventas y el desarrollo de producto…
- La empresa en su totalidad podría ser gestionada por un mico…
- Más un segundo mono que mire los pouerpoins del primer mico.

¿Porqué me habrá hecho tanta gracia? Vaya, ya ves… ¿Será eso la empresa 2 (micos).0 ?

Qué poco se habla de la plusvalía, sin embargo es un concepto que ha creado todo este sistema de intercambio, de libre mercado que se dice. Quede claro que no me voy a lanzar desaforadamente contra ese libre mercado que es mi medio. Además, con el tiempo, la verdad es que acojo más rasgos liberales que los que hubiese sospechado hace unos años; muy matizados, claro, y como reacción ante una izquierda que no ha sabido controlar los monstruos que producen los sueños de la razón, que por algo se llama así este blog.

Me enrollo. De lo que quería hablar era de una cierta confusión que hace tiempo advierto cuando se habla de los precios de la consultoría. Al parecer (no tengo la experiencia) hay una generalizada opinión de que sus precios son muy altos, al menos por parte de sus clientes (los que la contratan) o de sus sufridores (los currantes que pasan por la piedra de sus métodos y técnicas). Esta opinión, desde ciertas consultorías se ha intentado contrastar con la explicación de los costes de una empresa consultora. Así, se habla de los sueldos necesarios para contar con buenos profesionales, de los costes de estructura y gestión, de que necesitas contratar un servicio de gestoría, que hay que hacer fotocopias, que hay que pagar administrativos para el papeleo, la atención al cliente, la tecnología… casi todo cuesta y todo repercute en el precio, así que no me vengas con que es cara la consultoría, que yo me dejo la piel tratando de pagar tanta gestión y el pan de mis empleados. Cuando alguien razona así, suele ser aplaudido por propios y extraños. Al fin alguien pone las cosas en su sitio.

¿Alguien recuerda qué es eso de la plusvalía? Resumiendo y simplificando, la plusvalía es lo que le queda al capital (empresario, empleador) después de que se haya vendido y pagado el trabajo de otros. Es el valor que el trabajador contratado genera por encima de su sueldo. De otra manera: es lo que el trabajador produce sin ser compensado con el mismo valor ¿Concepto trasnochado? Como la lucha esa de clases ya no se advierte o se extinguió cual dinosaurio, pues está demodé hablar de eso.

Sin embargo, creo que está muy bien hablar de eso. Obtener plusvalía es tan sólo una regla de este juego del mercado ¿A qué avergonzarse de ella? ¿Porqué ocultarla? Vamos, pues, a dejarlo claro. Parte del precio de esa consultoría cara, entonces, es debida a que uno decide tener trabajadores y no socios o “enredados”, iguales, porque eso genera plusvalía rica rica. Necesita de infraestructuras para conseguir una economía de escala que genere una cantidad absoluta mayor de plusvalía, debe gestionar el trabajo de otros y debe invertir en gestionarlo bien para poder controlar una estructura que, cuanto más crezca, más plusvalía generará. Y esas son las reglas, viejas reglas de beneficio. Pagar lo justo a un trabajador siempre es pagarle por debajo del valor de su trabajo, cuanto menos por debajo, menos plusvalía y más justicia. Hay que llegar a un equilibrio razonable entre respeto por el trabajo de los demás y la supervivencia o el enriquecimiento, al menos moderado. Hay maneras de compensar esa diferencia con incentivos no salariales, con la seguridad del puesto, con ventajas sociales, todo lo que sea necesario para hacer lo más agradable posible una relación entre diferentes, entre quien se lleva la plusvalía y quien la produce. Finalmente, se suele llegar a un acuerdo y aquí nadie fuerza a nadie. El trabajador cede parte de su trabajo y no lo cobra, y eso enriquece a la organización y le permite perdurar. El empleador arriesga su capital y así lo aumenta. Vale, estamos de acuerdo.

Pero que ésa sea una regla no implica que no se pueda experimentar para tratar de jugar en este mercado sin utilizarla. Existe la opción de reducir las infraestructuras al mínimo, de optar por el crecimiento cero y, sin embargo, “ser legión”. Se puede “ser grande” a través de relaciones entre pares, entre iguales. Hoy disponemos de una tecnología que nos facilita todo eso enormemente. Para ser consultor no hace falta seguir la regla de la plusvalía a rajatabla. A lo peor la explotación del trabajo es inevitable y, en realidad, nos autoexplotamos (suena mal eso de “explotar”, pero la plusvalía se genera con la explotación de los recursos humanos, ahora sin oxímoron). Pueda ser que sí, pero es una opción alternativa que permite centrar los costes directamente en los proyectos, en el ejercicio de consultoría a secas.

¿Es ésa una característica de la consultoría artesana? A mí me gustaría.

Así que, tan sólo, hablemos claro: la plusvalía no es el precio de la consultoría. Riman, pero no son lo mismo.

¿Cómo se llega a esta situación? ¿Porqué el gerente de una empresa puede quedar aislado del entorno? Pues porqué alrededor del núcleo de la organización, rodeando su propósito primigenio, se construyen una serie de círculos muchas veces opacos. A ver, cínicamente analizando, que quede claro, la empresa condenada al infierno de las organizaciones presenta un preinfierno y nueve círculos:

1. En la parte más externa, o el preinfierno, buscándose la vida en la calle, encontramos a los comerciales. Su condena es vender y gastar suela y labia colocando producto o servicios por doquier. Son los que mejor conocen las demandas del cliente, del mercado que se dice. Se juegan buena parte de su sueldo en conseguir ventas y son celosos de “sus” clientes, de su harén de seducidos compradores que les aseguran un mínimo bienestar. La gente del interior, aquella que trabaja en las oficinas o en la producción no se relacionan con los clientes más que a través de los pedidos. Los comerciales sensatos dedican un gran empeño en aislar al cliente de cualquier otro contacto con la organización y viceversa. Tanto es así que, en muchas ocasiones, el comercial se va con sus clientes.
2. En la primera línea de defensa contra el cliente se sitúa el primer círculo:  los servicios de atención al cliente que, a veces, creo que deberían llamarse servicios de “¡atención! un cliente”. Su dedicación más habitual e ilustrada consiste en recibir las reclamaciones, consultas y dudas de los clientes que superan la barrera de los comerciales; para detenerlas antes que lleguen más allá. Sus tácticas consisten en el agotamiento del cliente por derivaciones interminables o por respuestas inadecuadas y normalizadas. También usa la técnica del anonimato que, en este caso consiste en hacer del cliente un ser anónimo y homogéneo, procesable como un input incordiante e inconveniente hasta que se harta. Para comprobar la eficacia de este círculo, sírvanse llamar a la línea de atención al cliente de Telefonica (sin tilde corporativa), por ejemplo.
3. El segundo círculo es el de comunicación & márquetin cuya vida está consagrada a lanzar bulos sobre las escasas excelencias de la empresa y controlar que las miserias ni se asomen. También hacen dibujitos, logos les llaman, lo más bonitos posibles para ver si alguien pica y piensa que la organización es tan atractiva como su más o menos logrado logotipo. Se trata de amagar cualquier crítica interna y cualquier fallo con dosis enormes de informaciones vacuas.
4. Tras él se encuentra el círculo de la calidad, teóricamente orientado al cliente, pero en realidad velando por la normalización de todo cristo. Su condena consiste en vivir aplastados por manuales y formularios de todo tipo, generados según otro manual y unas normas propias y ajenas que aseguran que todo sea mucho más complicado de lo que debería ser. Están abocados a “asegurar” cualquier acción e iniciativa y a controlar que no salga de unos estándares rigurosos, normalizados y aburridísimos.
5. En cuarta posición el círculo de los sistemas de información vela para que no salga ni entre un sólo bit de información incontrolada; y entiéndase por incontrolada prácticamente toda la información, claro. Su sufrimiento no tiene límites ya que dedican todo su tiempo a capar ordenadores y aplicaciones, tapar agujeritos de uesebes y de ranuras de cedes, esquivar inmensas cantidades de spam y estar al acecho de fotos guarras.
6. El círculo de los mandos intermedios está formado por sufrientes personas que tratan de aislar a sus mandos superiores de sus equipos o mandos inferiores. Hacia arriba, hacia sus superiores, todo debe parecer que va bien; mientras que hacia abajo se debe presentar la situación como desastrosa y urgente. Su creencia les lleva a pensar que deben ser vistos como salvadores en extremis por sus equipos y eficientes gestores por sus jefes, sin dejar espacio a duda alguna.
7. En el círculo de los técnicos están condenados las soberbias personas que creen ser necesarias para que la empresa produzca. Su anhelo es ser imprescindibles y son celosos guardianes de sus saberes y conocimientos, tan inmerecidos para la organización en la que trabajan. Creen saber más que nadie y se desesperan porqué a nadie le importe un pito lo que saben o no saben. Todos están convencidos de que si a ellos les dejasen las grandes decisiones, otro gallo cantaría. Así que no toman decisión alguna en lo posible.
8. El círculo de los administrativos en otro tiempo fue denominado como el de los secretarios, los guardianes de los secretos y, ciertamente, saben gracias a las fotocopias, faxes y archivos que trasiegan muchas cosas de todo el mundo. Tremenda carga que deben compensar. Como tradicionalmente son muy mal valorados y pagados, su estrategia consiste en acumular secretos de este y del otro de manera que consigan un posición de privilegio por posesión de pruebas inconfesables.
9. El círculo de los recursos humanos (oxímoron) se dedica a aislar a todo el mundo de todo el mundo. Así de simple. Formalizan cualquier relación para evitar la personalización y miden, clasifican y taxonomizan (mal) a las personas para conseguir que sean lo más recurso y lo menos humano posible. Velan por las normas de seguridad e higiene y saben que lo más seguro e higiénico es evitar el contacto personal con cualquier cosa, humana o no. Su condena más atroz es tener que mediar de continuo con los sindicatos.
10. Finalmente, el noveno círculo es el de la alta dirección, gente con orejeras y la mirada baja, a la altura del mes o del trimestre, que dirigen la organización como quien capitanea un barco a base de reuniones en la sentina. No hay que molestarlos, para nada, que están cavilando decisiones estratégicas para el próximo cuarto de hora y cualquier información que no venga mediada por los demás círculos es despreciable para ellos. Donde esté un buen estudio de mercado, con sus abstracciones y números, que se quiten los clientes, con esas peticiones y cabreos tan concretos y mezquinos.

Así, la empresa condenada, a través de sus nueve círculos, consigue aislarse completamente del mundo y de los mendas que correteamos por él. Alguien pensará que me dejo uno, el círculo de los consultores, pero no; no os llevéis a engaño. Los consultores son, simplemente, los diablos .

Ya me perdonaréis la comparación un tanto forzada.

Pensando en ello y en algunos de mis clientes de este verano, que no consiguen ni cinco minutos para pensar en lo importante, he llegado a la peregrina y estival conclusión de que mi trabajo de consultor consiste, con frecuencia, en cazar tiempos para mis clientes y, así, relajarlos un poquito y mejorar su productividad.

¿Que la calorada me ha chalado? Vete a saber; pero en mi delirio hasta he elaborado una taxonomía de piezas y métodos de caza para los cazadores de tiempo.

• El tiempo tartaja: La caza de este tiempo consiste en detectar, capturar y eliminar implacablemente todas aquellas tareas que se solapan, se reiteran y se repiten sin sentido alguno. Como las sílabas cacofónicas de un tartamudeo que no aportan contenido al mensaje y sólo lo hacen confuso, los tiempos-tartaja abundan en las organizaciones y convierten a las personas en compulsivas procesadoras de inutilidades. El método de captura se basa en otear con atención y detectar las huellas de las repeticiones y las tareas inútiles que no dejan rastro alguno de valor. El buen cazador de tiempos tartajas debe tener buen sentido del ritmo, ya que las tareas reiteradas suelen generar un ruido estruendoso y asincopado.
• El tiempo obsoleto: Para la captura de este tipo de tiempo hay que usar las últimas tecnologías y herramientas digitales. Se procede a sustituir tareas realizadas de manera primitiva y lenta por otras que utilicen las “nuevas tecnologías”, aunque eso de “nuevas” es siempre relativo y depende del exotismo de la cultura de la organización territorio de caza. Por ejemplo, usar un PC puede ser algo innovador en algunos contextos, el e-mail quizá sea toda una fase evolutiva, el uso de herramientas 2.0 y colaborativas es la leche.
• El tiempo-kaos: Suele encontrarse en reuniones. Cuanta más gente está convocada, más fácilmente se reproduce el tiempo-kaos. Este tipo de tiempo es un verdadero parásito de las organizaciones y vive en la repetición de temas reunión tras reunión, en las conversaciones cruzadas, en las órdenes del día confusas y sin horario que lo capture. La tarea del cazador consiste en apostarse en la reunión con una jaula-orden del día o programa bien elaborado y sistemático; en interrumpir a cualquiera que se salga del tema, en obligar a que la reunión acabe y empiece a las horas previstas… en fin, en poner emboscadas de orden y concierto.
• El tiempo-queja: El más ruidoso y fácil de detectar, pero el más difícil de capturar ya que llega a un nivel de integración con su huésped que separarlo de él puede ocasionar un trauma irreparable. Este tiempo se instala en las personas y les obliga a dedicar una gran parte de su vida a una queja sistemática e improductiva. Las instrucciones para su captura las podéis encontrar muy detalladas en el blog del experimentado cazador Yoriento.
• El tiempo-jeta: Este tiene mal pronóstico, ya que se instala tan íntimamente en las personas que es muy difícil eliminarlo y mantener a la persona. Su detección no deja de ser dificultosa, ya que nunca sabes si el tipo ese que se encierra en el baño el 60% de la jornada laboral sufre de necesidades fisiológicas especiales o es que es portador del tiempo-jeta; si alguien se pasa la jornada leyendo el diario, no puedes estar seguro de si se está informando intensamente, si sigue la sección deportiva o si sólo lo mira pero no lo lee. La caza de este tiempo es poco aconsejable por los riesgos comentados. Lo mejor es instruir a los nativos del territorio de caza y que ellos se apañen con los portadores…
• El tiempo secuestrador: Es el más jodido, se trata del tiempo dedicado a cosas nimias, sin demasiado sentido, facilonas y a corto plazo en lugar de dedicarlo a los temas importantes. Este tiempo es la madre de todos los otros, ya que los usa simbióticamente para crecer. Convoca reuniones estúpidas, genera tareas sin sentido y se niega sistemáticamente a usar cualquier tecnología de gestión de la información. El caso es no hacer lo que se debe, lo importante de verdad. La caza de este tiempo es un deporte de alto riesgo y el cazador puede acabar secuestrado tanto como las victimas del territorio de caza. El método de caza consiste en eliminar los otros tiempos para que el tiempo secuestrador se debilite por falta de alimento. Las armas más adecuadas son el sentido común de alta fiabilidad con mira telescópica a largo plazo.
• El tiempo cliente: En realidad, ese tiempo no se caza, sino que se intercambia. El cliente te da el tiempo que el dedicaría pero no puede y tu lo tratas y se lo devuelves con una productividad impensable en su situación y cobras por ello. No es verdadera caza y un consultor no debe basarse en esta manera de captura fácil. Cuando el cazado abandona el territorio de caza, el tiempo cliente sigue siendo improductivo y, al poco, la presencia del cazador se olvida. Un buen cazador de tiempos no debería tratar con este tipo de tiempo, pero hay que reconocer que, a veces, hay que vivir…

Pues ya está. No recuerdo otros ejemplares, aunque las variedades son muchas y seguro que habéis encontrado otras razas y especies a cazar. Ya contaréis. Os recomiendo entrenaros para esta modalidad cinegética y que utilicéis las mejores armas. Últimamente todo el mundo está como loco por el arma definitiva, el GTD, una especie de bomba atómica para la caza del tiempo. Os recomiendo la armería de Optima Infinito, donde os aconsejaran bien y extensamente. Sin embargo, su uso dentro de los territorios de caza organizacionales y en la modalidad de caza a cuerpo gentil y campo abierto, que es la que solemos practicar los consultores, no suele funcionar tan bien como quisiéramos. Eso sí, es una excelente arma defensiva que impedirá que más de unos de esos tiempos perniciosos se instale en nuestra vida.

[foto de Manel - El viejo reloj]

- Por favor, encuéntrela, por lo que más quiera, no importa el precio.

- A veces, no hay precio suficiente. Ha pasado mucho tiempo desde que se fue. Va a ser difícil.

- Ponga todo su empeño, se lo ruego. Sin ella no sobreviviremos. Nos falta el aire. Nos falta el futuro, no hay horizonte.

Sin embargo, excepto mi cliente, nadie parecía ya recordarla. Como si nunca hubiese existido, la gente respondía a mis preguntas con extrañeza. Si ni el recuerdo había sobrevivido, era difícil de creer que ella siguiese viva, escondida, huida, en algún otro lugar desde donde fuese factible su retorno. No soy quien para dar esperanzas. La esperanza quizá, sólo quizá, sea un posible resultado de mi trabajo. Pero yo cobro por los hechos que saco a la luz, por tejer las informaciones que pueden llevar a la verdad; y la verdad no siempre es esperanzadora. Al contrario, puede ser desesperante. En esta ocasión me temía lo peor. Pero en mi oficio los temores no son relevantes y, por lo tanto, seguí escarbando entre el barro que parecía cubrir ese lugar, desplazando el polvo gris que se había acumulado en esas mentes. El polvo que apartaba de una se acumulaba en la vecina y, al poco, había vuelto a distribuirse homogéneamente entre todos, sobre todos.

- Nadie la recuerda ya.

- Yo la recuerdo y eso basta. No se la puede haber tragado la tierra. Al menos quiero conocer la historia.

A cada entrevista mi cliente parecía más resignado a no volver a gozar de su presencia. En ocasiones ése es mi triste papel, enfrentar a la gente a lo que llamamos, tan acertadamente, “cruda realidad”. Me temía que ése fuera el caso en esta investigación.

Ya no contaba con salir con éxito de ese encargo. Cobraría los gastos y la tarifa diaria y renunciaría a encontrarla. Pero un día, al entrevistar a una de las personas más irrelevantes de la casa, entreví en sus ojos un ápice de ilusión, un rastro apenas detectable de esa luz que mi cliente describía como un aura que emanaba de ella. Sin duda esa persona, la última en quien habría pensado, la había sentido hacía poco. Era una trabajadora sin mesa, encargada de la limpieza y del orden de las cosas, que apenas se relacionaba con los demás. Olvidada en un rincón de la organización, nadie le dirigía nunca la palabra mientras todo estuviese limpio y en su sitio ¿Porqué en ella aún perduraba ese simple gozo?

- ¿Sabes dónde está?

- A mí nunca me abandonó del todo. Es triste ver como dejó a todos los demás. Ya nada es lo mismo. Pero yo nunca he necesitado demasiado a los demás. Todo el mundo me ha ignorado siempre. Parece que ella se siente a gusto visitándome en este rincón dejado de la mano de dios.

Esa trabajadora era la clave. Necesitaba averiguar qué era lo que la hacía diferente. Mi cliente no sabía apenas nada sobre ella.

- ¿La de la limpieza? ¿Qué pinta ella en esta historia? ¿Cree que ha tenido algo que ver con su desaparición?

- No, pero creo que en ella está la clave para explicar qué es lo que ha pasado aquí.

- No puedo creérmelo. Esa mujer nunca ha pintado nada.

No me gusta mezclarme con los de recursos humanos, pero ellos debían de tener la información que necesitaba sobre la mujer de la limpieza, y sobre todo el mundo, en definitiva. Crucé la puerta rotulada “Departamento de RRHH” con la sonrisa irónica que me provocaba ese oxímoron. Al principio se mostraron reticentes a entregarme ningún papel o a trastear entre sus ficheros; pero una llamada irritada de mi cliente los sometió lo suficiente como para acceder a dejarme una mesa y inundarla de papeleo irrelevante. Ante la imposibilidad de negarme información, optaron por ocultarla entre ingentes montones de datos burocráticos. Me pasé varios días y algunas noches leyendo basura hasta que encontré una hoja con un curioso gráfico. Se trataba de un conjunto de rectángulos unidos por líneas. En cada rectángulo estaba el nombre de una de las personas de la organización. En lo más alto había un rectángulo especialmente ornamentado con el nombre de mi cliente. El resto del personal se distribuía bajo él en forma de pirámide o de árbol invertido. En la cabecera de la página grandes letras escribían “ORGANIGRAMA”. El conjunto daba una sensación de torpe solidez.

La mujer de la limpieza era la única persona que no figuraba en el gráfico.

Ya lo tenía. La solución es siempre simple cuando ya está ante tus narices. Por fin sabía que había pasado con la motivación.

[PS.: Nada que ver con la peli, sólo el sugerente título]

• El equipo de proyecto sólo funcionará si cada una de las personas que lo componen está implicada, voluntariamente. Los proyectos definidos por la dirección, con un equipo compuesto según los criterios de la alta jefatura, de gente que no tiene interés en el logro del proyecto, simplemente no van a funcionar. Se asentará el noble arte del baseball: batear las pelotas tan lejos como sea posible y dar vueltas al tema para hacer puntos.
• Por eso, si se quiere trabajar por proyectos, lo mejor es establecer una vía para que cualquier persona de la organización tenga la oportunidad de proponer proyectos y los equipos correspondientes. Eso incluye, por supuesto, a la dirección.
• Proponer un proyecto debe ser un ejercicio de concretar una ilusión. Cuidado con instalar un nueva burocracia. La ilusión se lleva mal con los trámites administrativos.
• Trabajar por proyectos debe subvertir el organigrama. Un proyecto es el rey del periodo en el que se ejecuta. Los mandos en el organigrama se convierten en nodos de una red de servicios para el proyecto, deben proveer al equipo del proyecto de todo aquello que un mando tiene a su alcance y no está disponible directamente para los miembros del equipo. Para un proyecto un mando no manda, da servicio.
• Un proyecto se planifica y desarrolla a ras de suelo. Por eso la dirección, desde sus alturas, suele ser una mala evaluadora de quien es mejor para formar parte del equipo. Los que mejor saben quién puede aportar conocimiento y experiencia para realizar una tarea concreta son las personas que están al pie del cañón, no en el puente de mando. Eso es más verdad cuanto mayor es la organización.
• Los miembros del equipo son elegidos sin relación necesaria con el organigrama, con la organización por áreas o departamentos. Se seleccionan precisamente por ser las mejores personas para ese proyecto. Si el proyecto es importante para la organización, el equipo manda y ya dará cuentas al final del proyecto. Si no es importante, no montes un proyecto.
• El desarrollo de un proyecto interferirá con la rutina, los hábitos y los procesos. En la organización no hay más cera que la que arde y la gente del equipo no puede atender a un proyecto y seguir realizando las tareas que les ocupaban el 100% del tiempo de cada día. Hay que contar con ello o el día a día y la urgencia interferirán continuamente con el desarrollo.
• El último mono puede ser el mono sabio. La clave para una solución, para un enfoque correcto la tiene quien más cerca está del problema concreto y muchas veces esa persona no es un alto cargo, un sesudo técnico o un estratega excelso, sino fulano, el último mono. Ése, para el equipo, ya. El saber informal puede tener un papel importantísimo en un proyecto.

Todo lo anterior supone una subversión de la organización. Si no se asume, mejor abandonar la idea de trabajar por proyectos. Se podrá intentar llevar a cabo alguno de manera anecdótica y con pocas posibilidades de éxito, pero no se puede trabajar por proyectos y pretender que el organigrama siga siendo lo que estructure el trabajo.

Otras consideraciones, estas más relacionadas con la organización del proyecto en sí mismo:

• Proponer un proyecto es proponer una solución operativa, viable y nueva a un problema. No es montar un equipo para estudiar un tema. No es proponer un problema nuevo a resolver. No es una idea y reuniones para hablar de ella. Es proponer un logro concreto, evaluable a plazo fijo. Así de sencillo. O no.
• Un proyecto no se monta para resolver una obviedad. Se monta para mover una montaña, para algo que no se soluciona sólo y que requiere de un cambio importante. El esfuerzo de definición, planificación, seguimiento y ejecución deben estar de acuerdo con la dificultad del empeño. No vale la pena planificar nimiedades, el coste del plan puede ser superior al del (aparente) problema.
• Uno de los riegos de la planificación de los proyectos es la parálisis por análisis. Mover una montaña puede ser un proyecto inmenso, pero por algo hay que empezar. Si el proyecto sobrepasa la visión del equipo, redúcelo a sub-proyectos. Planifica los iniciales y ya redefinirás el resto a medida que se avance. Hay que equilibrar el planificar con el actuar y lo que no tiene sentido es que el plan impida la acción. Lo pequeño es poderoso y lo grande, torpe.
• Un equipo de planificadores sólo planifica, no logra. Se aprende haciendo. Los miembros de un equipo de proyecto no tienen que ser expertos planificadores. Hacer un diagrama de Gantt o un calendario no es tan complicado. Si necesitan apoyo para facilitar el plan, se les da (externo o interno). Lo que los miembros del equipo necesitan saber es cómo hacer las tareas implicadas en lograr el proyecto.
• La urgencia no es un criterio. Hay varios criterios para poner en marcha un proyecto antes que otro. Yo apuesto por dos: la facilidad y la importancia del logro. El primero, la facilidad (relativa, claro, un proyecto debe ser difícil, pero los hay más difíciles que otros) puede ser un buen criterio si se está empezando a trabajar por proyectos, ya que un éxito inicial creará “leyenda”. El segundo criterio, la importancia, no hace falta argumentarlo. Pero muchas veces se incluye como tercer criterio la urgencia y, esa señora, en un proyecto, sólo estorba ¿Que a veces no hay remedio? Vale, pero yo ya lo dije…

Aquí me quedo. Como siempre, bienvenidas las sugerencias, los añadidos y las correcciones.

Unos cuantos  intuimos que esa forma de organización ha comenzado un larguísimo duradero declive. Pero su desaparición repentina como tal nos dejaría en un mundo arrasado conceptualmente. Al poco de vivir empezamos a relacionarnos con empresas para casi todo lo que necesitamos. Otros tipos de organizaciones beben de la sabiduría empresarial para llegar a sus altas cuotas de supuesta eficacia y eficiencia. La administración adopta, fracaso tras fracaso, la técnicas y métodos del manájemen empresarial.

Sin embargo, la empresa es sólo una de las posibles maneras de organizarse y responde a una asignación de responsabilidades delegada, reglada y normalizada. Las leyes sólo nos permiten, prácticamente, conseguir ese dinero nuestro de cada día convirtiéndonos en empresa. Como empresarios o como trabajadores debemos participar de esa figura organizativa para salir adelante. Es difícil imaginar una alternativa; pero toda lógica lleva a pensar que debe haberla. Las invenciones humanas siempre han tenido fecha de caducidad. La clave debe de residir en el adjetivo: 2.0 o abierta, más que en el sustantivo: empresa.

Una vez tras otra constatamos que lo 2.0 tras la palabra empresa fracasa solemnemente, que para encontrar casos de empresa abierta prácticamente los tenemos que fabricar. Así que ¿Por qué no preguntarse si la organización 2.0 o abierta sólo es posible libre de los rígidos y castrantes corsés de la regla empresarial?

Creo que ya somos bastantes los que pensamos que esto es así. Los que creemos que podemos llegar a organizarnos de manera abierta y colaborativa; pero que para poder disfrutar de ese juego hacker de trabajar de manera distribuida, para transformar nuestros entornos de trabajo, para divertirnos en nuestros proyectos, para ganar dinero con honestidad sin tener que renegar del tiempo que empleamos en conseguirlo, necesitamos algo más que la empresa… y también romper con esos rígidos y prácticos moldes conceptuales que nos impiden ver algo más que empresas y derivadas como única manera de entenderse. Nada de transitar a la empresa 2.0. Empezar de nuevo con todas estas posibilidades que la red nos ofrece.

¿Qué será eso? Pues otra manera de organizarse al margen de la norma ¿Al margen de la ley? ¿Por qué no? No malinterpretéis. No estoy haciendo apología de una nueva mafia p2p. Trabajo de consultor y soy autónomo, cumplo con la Agencia Tributaria y con otras sacras instituciones; pero puedo organizarme, con otros, en una figura que no sea asociación  ni ONG ni fundación; sin patrimonio ni presupuesto, sin juntas ni gobiernos ni asambleas. Una red distribuida, social y profesional, de conocimiento abierto, colaborativa por proyectos, global y comprometida con todo aquello que facilite esa manera de hacer, sea tecnológico o no; y que no deba nada a nadie, ni al estado ni a la iglesia (toque ácrata irresistible).

No es broma.

Y, aunque no lo parezca, ésta va a ser mi entrada previa a la I Cumbre Mundial de Consultoría Pretendidadmente Artesana; aunque probablemente no sea la última…

Para no dejaros sólo con un iluminado discurso de abuelo consultor ácrata, añado esta genial presentación sobre empresa 2.0 que nos trajo gabinetedeinformática, que parece que, poco a poco, bloguea de nuevo. Ojalá.