Las personas gustan de ser reconocidas como tales, quieren sentir que quien las trata, con quien hablan, las reconozca como únicas. Los procesos buscan automatizar y optimizar las acciones que se deben suceder entre una entrada y una salida, que esa entrada genere esa salida con independencia de quien intervenga.
Parece que tenemos un problema.
Las organizaciones tienen que trabajar en mercados más de servicios que de productos (hacer un coche o un zapato es fácil, lo difícil es que alguien se sienta bien pagando), y tratan en utilizar los mismos, o parecidos, métodos para planificar los servicios que para automatizar la producción. Los procesos crean estándares de actuación que buscan la normalización de una actividad.
Así, el trabajador de los servicios se encuentra con una guía homologada que le evitará tener que tomar decisiones o, en casos extremos pero muy frecuentes, le penalizará cuando las tome. El proceso debe sustituir el pensar. El cliente de servicios recibe respuestas pautadas y acaba relacionándose con personas que hacen lo posible por seguir la norma, el estándar; esto es, que dejan de parecer personas para simular que son máquinas bien (o mal) programadas.
Llamar a un servicio de atención al cliente es un claro ejemplo de este procesado de personas. Las preguntas son siempre las mismas y en el mismo orden por absurdas que resulten ante el problema que relatas: “El aparato ha pegado un chispazo, está negro y está sacando humo” “¿Ha probado de apagarlo y encenderlo?”.
Soy un cabeza cuadrada, me gusta planificar y diseñar o mejorar procesos, pero cada vez se me hace más evidente que el proceso de la mesa del despacho es muy difícil que se ajuste a las necesidades de la realidad. Encontrar un equilibrio entre asegurar que las cosas se harán como deben y de forma homogénea, al tiempo que se asegura y fomenta la autonomía y la toma de decisiones para que el destinatario y el responsable del proceso se sientan como personas que tratan con personas es muy difícil, no imposible, pero muy difícil. Porque se trata de encontrar un equilibrio dinámico, entre fuerzas en tensión que generan cambios constantes, no de lograr el equilibrio estático que combina fuerzas para inmovilizar. A lo mejor hay que ser un tanto chapucero.
Y claro, a las organizaciones les cuesta asumir que es tan difícil. Necesitan la seguridad que da el proceso; y estamos en tiempos en los que la seguridad parece ser el fin último de todo. Y, entonces, cuando han garantizado la inmovilidad de las mentes, piden innovación; piden movimiento allí donde se han asegurado de que no lo haya. Quizá Mario nos pueda dibujar una nube de evaporación acerca de este dilema.
Esta reflexión viene motivada por un trabajo que estoy llevando a cabo y porque amalgamador me hace pensar con su idea de la automatización de la consultoría. Por mucho que lo piense, no consigo verla como una buena idea. Si alguien tiene que acercarse a las organizaciones con la mente sin normalizar, ese debería ser el consultor. También lleva días roindándome esta frase que citó Ramón Sangüesa el domingo:
“La empresa empieza a contratar MBAs y ejecutivos con marchamo blue-chip. Empiezan a brotar, como las malas hierbas, los procesos, procedimientos, listas de control, etc. Sobre el inicial entorno igualitario se va construyendo una rígida jerarquia. Se crea orden en el caos, pero también se mata el espíritu emprendedor. Nace la burocracia para compensar la incompetencia y establecer la disciplina” De Jim Highsmith, Agile Project Management
Urbanita para toda la vida, fugado en una isla mediterránea; filósofo y letrado que mola más que psicólogo, de apellido, social que, en mis tiempos, era una especialidad. Entre tanto título genérico me quedé con un perfil polimórfico y más bien metodológico. Desde la enseñanza a la consultoría, pasando por la estadística, la creación de [...]
Me interesa mucho este debate. Llevo años dándole vueltas y visto con perspectiva, he estado en posiciones mentales diferentes. No tengo conclusiones, pero das en el clavo desde el principio: “las personas gustan de ser reconocidas como tales…que se las reconozca únicas.”. Únicas tanto las que ofrecen el servicio como las que lo reciben.
Si la consultora soy yo, la sensación de que hago lo mismo y de la misma manera que cualquier otro, sencillamente me aburre y bloquea mi entusiasmo y mi creatividad.
Si soy el cliente que recibe un servicio, quiero ver eficiencia, me tranquiliza saber que tienen las cosas claras, que saben lo que hacen, que tienen un método (un método excelente), pero sobretodo quiero que me traten como si fuera una persona especial y única (“porque yo lo valgo”;-).
Creo que la artesanía está más en la actitud que en el proceso, en la vocación de servicio, que en el servicio en sí mismo.
Las organizaciones que más dependan de esa actitud, para la satisfacción de sus clientes, son las que deben evitar procesar a las personas que interactúan con ellos.
Es tristísimo ver el talento aplastado por la normalización: Es frustrante para los profesionales y exasperante para los clientes.
Seguimos…indisciplinados.
Sí, no se trata de dar coba barata a la gente. Como consultor, uno se encuentra problemas similares en diversos proyectos, pero siempre existen componentes diferenciadores que pueden llevar la intervención a ser única. Por parte del consultor, porque a cada proyecto se llega con una experiencia diferente;, por parte del cliente, porque cada caso necesita de una aplicación singular.
Estamos siempre en lo mismo: escuchar, apreciar los matices e innovar como manera de hacer. Los procesos, allá de fondo, con un volumen mínimo.