Hoy, paseándome por Infonomía.tv me he encontrado con este vídeo del Update 08 que se me había escapado. Se trata de un resumen de las ideas del libro de Gary Hamel “El futuro del Management“, aunque visto lo visto, yo me inclinaría por titularlo “El fin del manájemen“. Si acabamos con los organigramas, si los equipos se autogestionan, si el jefe es quien consigue montar una reunión… y, sobre todo, si la última buena idea de manájemen ya tiene 50 años… mal pronóstico tiene el manájemen. Un buen baño de humildad colsultora.
¿El futuro o el fin del manájemen?
Publicado en Cambio, Consultoría, Organizaciones.
– Viernes, 1 Mayo 2009
6 Respuestas
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Nueve obstáculos para el cambio de las personas en las empresas (520) | Yoriento enlazó a esta entrada el Lunes, 11 Mayo 2009
[...] centrarnos en los principios y las ideas. Y para eso no es mala idea seguir leyendo a Julen Iturbe, Miguel Rodríguez, José Miguel Bolívar, Juan Palacios o Mario López, por poner algunos ejemplos. En fin, os dejo [...]
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[...] eficacia y eficiencia. La administración adopta, fracaso tras fracaso, la técnicas y métodos del manájemen [...]
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Nueve obst?culos para el cambio de las personas en las empresas enlazó a esta entrada el Martes, 12 Mayo 2009
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M?s eficiencia desmontando a la aristocracia de los organigramas enlazó a esta entrada el Sábado, 4 Julio 2009
[...] AristogramasPor Manel MuntadaBlog.[cumClavis]Un organigrama se supone que refleja el modelo organizativo que se ha escogido para desarrollar una determinada misión. Pero, a poco que se haga un poco de espeleología y te hundas en las entrañas de este organigrama, es posible que, a veces, te lleguen emanaciones sulfurosas como si realmente se tratara del verdadero centro del meollo. Y es que hay organizaciones orientadas a mantener la verticalidad de sus organigramas al precio que sea y, con este fin, puede llegarse a justificar cualquier medio, independientemente de la repercusión que pueda tener en la innovación, el desarrollo de sus procesos, el bienestar de sus empleados y todo aquello que tenga que ver con un funcionamiento lógico orientado a resultados. Entonces, es muy probable que te halles en lo que vengo a llamar un aristograma.Las consecuencias de los aristogramas son todas aquellas esperables cuando un grupo de personas son consideradas como verdaderos siervos de la gleba por un señorío feudal que campea por la tierra impune y, en algunos casos, amenazantemente.En un momento donde los modelos de gestión clásicos convulsionan de manera epiléptica, no hay que desaprovechar la oportunidad de subvertir ese modelo aristogramático y, si no acabar [no es fácil eliminar de un plumazo esta situación], desactivar al menos a tanta aristocracia poco útil para afrontar los nuevos entornos que estamos viviendo e impulsar aquellos retos que nos marcan estos tiempos en los que vivimos.Para ello puedes seguir o hacer variaciones sobre los pasos que indico a continuación:1.- Expón a la gerencia o a la dirección general la conveniencia de la actuación. Ten en cuenta que, normalmente, éste suele ser el único elemento de la aristocracia a quien le preocupan los resultados globales.2.- Provéete de un bisturí y corta el aristograma entre lo que podríamos llamar directiv@s y mandos intermedios. Si, como yo, eres un fontanero puedes utilizar el cúter que llevamos por costumbre en la caja de herramientas.3.- ¡¡No tires la parte de arriba!! una vez separado del resto cobra una utilidad inusitada, créeme [punto ocho].4.- Selecciona de entre los proyectos de la organización aquellos de carácter transversal que requieran de esfuerzo por parte de los diferentes puntos del reino, marca o empresa.5.- Mezcla la sangre noble con la sangre mercenaria montando un grupo mixto compuesto por algún mando intermedio, técnicos y personal administrativo donde queden representados los diferentes puntos de la organización. Estate alerta para que este grupo no supere las diez personas. Para mí, ocho es un número ideal, no me preguntes por qué, porque no lo sé.6.- Propón un líder [responsable] de proyecto. Preferiblemente aquella persona con más cintura y capacidad para dinamizar al grupo [esto es saber callar y hacer hablar…] Esta persona es la que debería servir de enlace entre el grupo y el equipo directivo.7.- Centra al grupo en la tarea de realizar un seguimiento y control del proyecto transversal seleccionado y de proponer mejoras a nivel de los procesos implicados. Este aspecto marcará la vida de este grupo. Lo interesante es que, de manera continua se puedan crear grupos distintos vinculados a actuaciones determinadas.8.- Sitúa a los aristócratas más elevados en el escenario que les corresponde, es decir: analizando, valorando y validando propuestas, siguiendo el desarrollo de los grupos de trabajo y proporcionando aquellos recursos necesarios.Si puedes llevar a cabo algo parecido, los beneficios que puede reportar a la organización son:a) Resitúa al equipo directivo a un papel de valoración de propuestas y permite que se formen grupos operativos sin la presión que supone la presencia de cargos aristocrático/directivos.b) Implica directamente a los diferentes niveles creando indirectamente difusores de información y prescriptores de la organización entre la línea de trabajo.c) Aprovecha el conocimiento, iniciativa y, en suma, la potencialidad de todos y cada uno de los trabajadores de la organización.En el caso de que no, de que no se puedan llevar a cabo acciones de este tipo o similares… vaya, si el aristograma es fundamentalista, no vale la pena esforzarse, es probable que tengan los días contados…Viene al caso esta fantástica presentación que ya en su día nos recordó mkl en su post El futuro o el fin del management: [...]
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Nueve obstáculos para el cambio de las personas en las empresas « grandes Pymes enlazó a esta entrada el Sábado, 24 Octubre 2009
[...] centrarnos en los principios y las ideas. Y para eso no es mala idea seguir leyendo a Julen Iturbe, Miguel Rodríguez, José Miguel Bolívar, Juan Palacios o Mario López, por poner algunos ejemplos. En fin, os dejo [...]
Urbanita para toda la vida, fugado en una isla mediterránea; filósofo y letrado que mola más que psicólogo, de apellido, social que, en mis tiempos, era una especialidad. Entre tanto título genérico me quedé con un perfil polimórfico y más bien metodológico. Desde la enseñanza a la consultoría, pasando por la estadística, la creación de [...]
Ante la obsolescencia de modelos empresariales, es de prever el fin del management tal como lo conocemos actualmente. Ahora bien, creo que la emergencia de nuevas formas organizacionales necesita igualmente de management, pero desde ópticas novedosas: no tanto como gerenciamiento (con las connotaciones de dirección desde la cúpula), sino más bien como “manejo” de las nuevas realidades. En este sentido, cualquier punto de la jerarquía convertida en red va a tener que ensayar y aprender nuevas formar de actuar e interactuar.
Aún así, me sorprende que en el video se ponga énfasis en que un caso de éxito se basó en reducir las dimensiones de los grupos. Lo cual demuestra que tampoco estamos variando sustancialmente las perspectivas futuras. Evidentemente, las dimensiones reducidas son mejores para la autogestión de un grupo, pero seguimos moviéndonos bajo parámetros de “grupo”, tal como lo concebimos actualmente. Me cuesta entender porqué las organizaciones no pueden articularse en base a individuos, “etiquetados” por conocimiento, capacidades, competencias, experiencia: yo soy yo y todas mis etiquetas, todos mis atributos. Quizás así conseguiríamos la flexibilidad necesaria (al margen de RPT, descripciones de funciones, etc), ya que la combinatoria de potencialidades da más juego que el simple marco rígido de adscripción a un grupo, por pequeño que sea éste.
En el blog de Anna… Algun dia