Vamos a ver, vamos a ver, si puedo explicar como me muevo en esta paradoja (o contradicción) de hacer formación desde la [no]formación e introducir en lo 2.0 desde una cierta posición escéptica.

• Ya lo decía, yo soy consultor, no formador. Trabajo con problemas concretos (o ayudo a concretarlos) y trato de facilitar el cambio o mejora deseado (y sincero) de la organización. En cambio, llevo mal el “introducir” conocimientos sin finalidad concreta. Me resulta una acción sin alma, sin propósito. Por eso, de nuevo, trataré de convertir este seminario en un proyecto (o en varios). Intentaré poner los medios necesarios para que se dé un encuentro efectivo entre gente que trabaja para una gran, enorme, organización. El seminario, si todo sale bien, devendrá un espacio de encuentros, una interconsultoría. Mi labor debería ser introducir (presentar) personas y ponerlas en contacto con técnicas y herramientas que puedan ayudarlas; así como hacer de sherpa en la Internet social, guiar a quien desee aventurarse por este inmenso espacio público.

• El formato del seminario debería ayudar. Mañana me reúno con los participantes durante tres horas. En ese tiempo les hablare de la web social, de esos espacios de encuentro y conversación donde se pueden encontrar personas interesantes, dispuestas a compartir; y también de los peligros de las palabras de los gurus y de los espacios vacíos repletos de amigos. Acabaremos la sesión empezando a definir el proyecto o proyectos que nos lleven al logro de este encuentro. Durante un mes trabajaremos juntos a través de una red social montada expresamente para esta acción. Esa red dará forma a ese espacio de encuentro del que hablaba. El conocimiento formal y las referencias que acumulemos irán a parar a la wiki que vengo usando para este tema. Tras ese mes de trabajo, literalmente en red, nos volveremos a ver, a reunir, a tomar fuerzas para un impulso final. En quince días más, de este proyecto germen nacerán otros. El logro formal de este seminario será, precisamente, que explosione en varios proyectos bien fundamentados, proyectos basados en la colaboración facilitada que la web social hace posible. A partir de entonces, yo me retiraré, al menos como Community Enhacer, que dice Manel; que retirarse de la red no puede ser y además es imposible .

• Trato de explicar, finalmente, eso de introducir a gente en la web 2.0 desde el escepticismo. Bueno, lo primero es quitarse de lo 2.0 y optar por hablar de lo social; que eso perdurará mientras que lo 2.0 se quedará atrás, obsoleto, como cualquier ordinal. Después se trata de hablar del enorme potencial de la conversación y de los espacios de colaboración que la web social hace posible. Finalmente, ya es hora, superada la euforia de los primeros días, de presentar una severa crítica de la web 2.0. El escepticismo permite reconocer que, en ese inmenso espacio poblado que conforma la red, quien más a gusto se encuentra es quien más auditorio necesita para alimentar su afán de notoriedad o su máquina de hacer dinero. No es que los afamados no puedan ser interesantes. Los hay, poquísimos, con algunos episodios brillantes; pocos con algunos momentos de sensatez; muchos que sólo son reiterativos y apagados ecos de los mejores; y una enorme cantidad de diletantes cuyo mensaje no sirve a ningún contenido ni conversación sino a propagar un ego (marca dicen) tosco y tópico. Mucha supuesta conversación no es más que reiteración y revisionado de sí mismo. Sobre las máquinas industriales de hacer dinero ¿qué decir? Aquí están, inevitables, y no siempre son fáciles de identificar. Creo que hay que tratar de que quien se introduzca en la web social se enrede con menos entusiasmo que cualquier descubridor ingenuo, pero con más aguante ante tanta tontería.

Total, que empecé este post en el AVE y lo acabo en mi apartamento de una noche (madrugada) de turista accidental en Zaragoza. Por cierto que, de vuelta de cenar en La Republicana, me han acompañado los fuegos artificiales del final de fiesta del Pilar.

Fin. Lo importante es que mañana es el día que… ¡comienza Colaboragón! .

Ya os contaré.

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Además, que caramba, servidora es consultora y no profesora, por mucho que me identifique con Eugenio Molini cuando escribe sobre los Desafíos de un consultor metido a profesor.

Pero de lo que quería hablar hoy es de una experiencia reciente que me ha permitido hackear un proyecto de mejora de una organización contratado como formación. Al poco de que se presentase la demanda, entendí que la mejora no se conseguiría en un aula; pero, presupuestos dixit, no se podía hacer nada más que meter cualquier acción al respecto en el “capítulo” de formación.

Cuando se habla de formación en esos contextos, la verdad es que el logro del aprendizaje tiene poco que ver con el concepto. Lo que determina que una acción sea clasificada “oficialmente” como formativa es que se produzca en un aula o similar, sobre un conjunto de personas relativamente grande, en espacios y tiempos definidos que ocupen buena parte de la jornada. Si además se aprende, pues miel sobre hojuelas.

Así que me propuse someterme a las condiciones pero tratar de transformar el seminario (quince horitas en tres sesiones, formato clásico) en algo alternativo. A ver si despiezo el truco:

• Sesiones formativas no, sesiones de trabajo sí. Me vais a decir que juego con la semántica, pero va en serio. Desde el primer momento planteé las tres sesiones como jornadas en las que, bajo una terminología común (que yo proponía mediante lo más parecido a la formación, ya que me valía, sobre todo, de prezis) los participantes, con mi asistencia como consultor, debían producir un borrador de propuesta destinado a mejorar un aspecto de la organización.
• Plan de trabajo sí, programa no. Se detallaban los logros a conseguir y se preveía un horario para cada sesión, pero lo modificábamos bajo acuerdo a la que entrábamos en un tema suculento que merecía el interés del grupo y prometía dar frutos en forma de buenas propuestas de mejora. Quizá este aspecto es el más difícil de manejar.  En una acción de consultoría el tiempo es maleable si uno se aproxima sin estar obligado a un computo de horas (al estilo artesano, no industrial); pero en una acción formativa el tiempo esta cuadriculado y no hay más cera que la que arde. Reprogramar de manera continua el trabajo es complicado; y mantener el equilibrio entre la rigurosidad de esos límites y la flexibilidad deseada, sin desorientar a los participantes, tiene sus riesgos.
• ¡Todos fuera! Si algo es bueno del modelo formativo es que permite sacar a la gente de su organización y trasladarla a terreno neutral. Si hay algo irritante en las acciones formativas para miembros de una organización, cuando la acción se desarrolla en sus instalaciones, son las constantes interrupciones, las ausencias repentinas y las entradas de terceros en el aula para “dar recados”. Así que todos bien lejos, en un aula ajena, que al menos trataremos de trabajar físicamente distanciados de los puestos de trabajo y sus limitaciones. Lo de distanciarse mentalmente es otro tema.
• Materiales formativos no, wiki sí. Tanto el proyecto técnico aprobado como los materiales de referencia, los que yo usaba para introducir conceptos y otros alternativos; los vídeos usados y otros de interés, los productos de cada sesión de trabajo y, en definitiva, todos los contenidos relacionados con el tema seleccionados o generados antes, durante e, incluso, después de las sesiones, se recogían en una wiki. Allí podían ser debatidos por los participantes y por cualquier persona de la organización a quien ellos deseasen invitar. No empleé papel excepto para tomar notas o para que los participante me pasasen su trabajo (y eso porqué no conseguí que pudiesen disponer de portátiles).
• Trabajar en el aula, y también entre sesiones. Las sesiones estaban espaciadas, con un día entre cada una (yo hubiese deseado una semana), de manera que entre sesiones se publicaba en la wiki lo producido en la última. Al acabar cada sesión, yo me encargaba de formatear y homogeneizar el trabajo de los participantes y lo publicaba en la wiki como mucho a la mañana siguiente, para que la gente pudiese comentarlo o, simplemente, pensar en ello.
• La última sesión no es el fin de nada. Una vez acabado el tiempo destinado al seminario formal, aún restaba publicar los resultados de la última sesión en la wiki y hacer una síntesis de todo lo trabajado. Además, como acción, en realidad, de consultoría, acabará con un informe por mi parte, con un diagnóstico de la situación de la organización respecto a la mejora deseada y las consecuentes propuestas concretadas en nuevas acciones a emprender. Este informe se publica en la web y, de nuevo, los participantes pueden realizar enmiendas y observaciones que serán incorporadas al informe final. De hecho, el informe final lo escribo yo, pero constan como co-autores cada uno de los participantes. Para este informe se reservan unos quince días, una semana para redactar una primera versión y otra para modificarla según las aportaciones de los asistentes al seminario. También aquí es muy delicado no aventurar diagnósticos que deberían basarse en un análisis más a fondo que el resultante de haber conversado, debatido y trabajado con unas cuantas personas no necesariamente representativas de toda la organización; pero hay que asumir riesgos y tres días de “convivencias”, como decía uno de los participantes, dan para reflexionar mucho.

Aún no ha acabado la experiencia completa (estamos con el informe), pero mi impresión es bastante positiva. La gente salió del seminario con ganas de más guerra en lugar de con esa sensación de “bueno, a otra cosa” que dejan los cursos cerrados en sí mismos. A mí me permitió sentirme y actuar como un facilitador y no como un “sabio” (que no soy para nada) intermediador y dosificador de conocimiento. A los asistentes les devolvió un protagonismo, quizá perdido, a la hora de proponer y debatir sobre su trabajo y su organización.

¿Peros? Que me temo que la vuelta a la cotidianidad curro los distancie de este ímpetu logrado a lo largo del seminario. Ya se verá. Dentro de la flexibilidad de una acción de consultoría, no descartamos la posibilidad de una nueva reunión, breve, para debatir las conclusiones y propuestas en vivo y en directo. Otra pega es que este formato es necesariamente más caro que uno clásico tipo “hola, soy fulanito que sabe mucho, esto es lo que debéis saber, hala, ya está, nos vemos”. Pero, qué le vamos a hacer, soy consultor, no profesor y creo que el resultado de este tipo de experiencias da para mucho más que el de una acción formativa a secas.

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La Web 2.0, como filosofía, es una postura mental, una actitud, una forma de concebir las relaciones y compartir la información y el conocimiento y, por tanto, se entiende que cualquier actividad con el sufijo 2.0, debería compartir dicha postura mental. Por ejemplo: Empresa 2.0, Marketing 2.0, Administración 2.0, Turismo 2.0, Educación 2.0, y un largo etc.

en Rizomática, Web 2.0. ¿El huevo o la gallina?

Estoy con algunas dudas (qué raro ) en la elaboración de una propuesta para un proyecto donde la demanda explícita del cliente es conseguir una cultura de colaboración en lugar de la cultura de “reinos de Taifas” que existe en la actualidad en su organización. La demanda tal cual y germinal es que se forme a las personas en la gestión de proyectos, entendiendo por eso el aprendizaje de cualquier técnica, método o herramienta que les lleva a, necesariamente, contar con los demás y con los recursos y tiempos de los demás cuando tengan que poner en marcha y llevar a cabo un proyecto. Se trata de una organización de tamaño respetable, de más de cien trabajadores y mucha subcontratación.

La respuesta fácil es proponer una formación en gestión de proyectos que incluya una reflexión, como poco, sobre las condiciones organizacionales para trabajar de esa manera y una revisión de herramientas especializadas para que los implicados den su opinión, las valoren y las prueben para pasar, en una segunda fase, a alguna acción de aprendizaje sobre las herramientas escogidas… Bueno, eso de fácil es un decir, claro… .

Sin embargo, lo que me pregunto es hasta que punto abrir el acceso a algunas herramientas sencillas de colaboración no sería más indicado. La formación se puede quedar en agua de borrajas fácilmente, aunque la gente adquiera las competencias necesarias para usar las herramientas, la cultura no se modifica tan fácilmente. Entrenar en una herramienta especializada puede, simplemente, hacer que cada uno la use, pero que, a la hora de la verdad, no colabore con los demás. Uno se puede enamorar y puede detallar un proyecto precioso en el que considere que los demás no tienen nada que decir.

Mi hipótesis de colaboración pasa porque todas las personas de la organización, con independencia de su estatus y posición orgánica, sean capaces de apuntar y sugerir en todos los proyectos. Desde las alturas de la responsabilidad, aunque sea técnica, no siempre (o casi nunca), se aprecian detalles y tareas que pueden suponer una diferencia importante en la eficacia y eficiencia del desarrollo de un proyecto. Mi lectura del caso, además, va por ahí: que los factores que cada responsable de proyecto considera son los que le pillan más cerca. Los proyectos siguen saliendo (las organizaciones funcionan, pese a todo), pero el grado de incertidumbre y los malentendidos y conflictos son constantes porque no se tiene en cuenta a tiempo (o nunca) la necesidad de la participación de los otros, los de otros departamentos, los de otras disciplinas igualmente necesarias, que se encuentran con el problema cuando la urgencia de resolverlo se presenta y no en el momento de planificar. Insisto en que los proyectos salen, por complejos que sean, y con éxito, pero a costa de malos rollos y demasiado caros (en horas, conflictos, prisas y urgencias), y sin usar herramienta especializada alguna, ni haberse formado nadie en gestión de proyectos. Como en tantos sitios, vaya…

Así que me pregunto, os pregunto, si no sería mejor comenzar con una acción directa: establecer una plataforma de conversación mezclada con una gestión muy sencilla de tareas y proyectos básica. Algo que pudiese implantarse muy rápidamente y que quedase a disposición de todos los trabajadores, quizá apoyada por una red social corporativa (hay gente allá que no se ve las caras en años, pero que dependen unos de otros para trabajar bien), con un community manager (por usar un término ya aceptado al respecto) externo o interno que tutelase y monitorizase el uso de la plataforma y la conversación… y dejar que los conductos de ventilación social se abran, que la conversación se concrete ¡ya! porque se abre una nueva plaza en el pueblo, céntrica y soleada… A partir de ahí, se trata de poner la oreja y de ir introduciendo técnicas y herramientas en función de las necesidades. Ya sabéis, la beta permanente…

¿Voy errado? ¿Huevo o gallina? ¿Puede una herramienta, o su uso, iniciar o facilitar un cambio de cultura, de actitudes?

En serio, agradeceré cualquier observación al respecto, o nuevas ideas… Probablemente acabe presentando varias alternativas para debatirlas con las personas de la organización que decidirán, pero antes de convencer, debo estar convencido ¡Gracias!

[foto original de soylentgreen23 - The conversation]

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Hemos decidido llamarla declaración, aunque algunos prefieren el nombre de manifiesto. No es ésa palabra de mi agrado, aunque sólo sea por la proliferación de manifiestos que corren por ahí en estos tiempos; pero tampoco me opondría frontalmente. En cualquier caso, “declaración” me parece más modesto e indicado para un borrador como es este. Hay quien pueda pensar que “obras son amores y no buenas declaraciones“; pero, aún considerándome muy pragmático, pienso que algo como lo que pretendemos constituir requiere de un acuerdo fundamental (de fundar) alrededor de algunos conceptos. Por eso quizá estemos siendo lentos en logros concretos relacionados con la red y la plataforma que le dé soporte, porqué antes queremos tener claras las ideas, repensarlas y consensuarlas.

La declaración está en la wiki, un tanto ya desordenada y desmadejada, como debe ser una wiki emergente como es la nuestra. La wiki esta abierta a la lectura, pero no para comentarios (creo). Siendo como es un comienzo temprano, pensamos que es mejor que ese grupo de iniciadores vayamos preparando el escenario antes de abrirlo del todo. Lamentamos un poco haber negado peticiones de entrada a algunas personas que lo solicitaron, pero queremos que la red abierta (el taller) sólo sea una concreción de la pertenencia de hecho a la red; que entre en la red virtual quien ya esté en la red de carne y hueso, vamos. Amalio, por ejemplo, se introdujo con un interesante post preguntón que nos hizo reflexionar y al que contestamos colectivamente desde Segovia y, así, una vez enredado, el acceso completo a la wiki era natural.

No es cuestión de reproducir aquí lo que ya esta en la wiki, así que allá os remito si queréis leer la declaración. Esta entrada y las de otros blogs que los colegas vayan escribiendo permiten que, si os interesa, podáis comentar lo que gustéis en los blogs.

La declaración consta de dos partes principales. La primera es la declaración formal: una relación de características de lo que entendemos que entendimos por consultoría artesana, unas consecuencias prácticas, y unos valores. La segunda describe lo que podría ser la red abierta de consultoría artesana, a la que proponemos llamar “el taller” y sus condiciones mínimas de funcionamiento.

Se trata de un borrador, un primer texto para poder emborronar, subrayar, marcar, comentar y editar. En eso estamos y de camino a la II cumbre… sosegadamente .

Hablaron de la cumbre pasada:

• Consultoría segoviana: una imagen (Alfonso)
• Encuentro de consultores artesanos y Respuestas desde Segovia (Amalio)
• Jo, tu, ell, nosaltres… (Anna)
• Consultoría 1.0, desilusión 2.0, conocimiento y poder (Dolors)
• Desarrollo Organizacional: Artesanía en Red (José Miguel)
• Otra vuelta de tuerca y Qué difícil es ser verde (Manel)
• Empresas a lo Hollywood y I Cumbre mundial de Consultoria pretendidamente Artesana (María Jesús)
• I Cumbre mundial de Consultoría pretendidamente Artesana y Aproximaciones al concepto de Consultoría Artesana (Nacho)
• Consultoría artesana (FacilityManager)
• Consultoría Artesana: reflexiones de un principiante (Francisco Páez)
• Estabamos hablado de la consultoría artesana cuando llegó el fresh consulting (en LegnitaPress)
• ¿Y si la empresa 2.0 no es (ni será nunca) una empresa? y Consultoría pretendidamente artesana: mapa de ideas sobre el concepto (servidora)
• Y Julen, claro, siempre

(si me he dejado algún artículo, espero que me lo recordéis y os pido disculpas)

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El primer paso para concretar cualquier trabajo de consultoría suele ser la propuesta. Como cliente de consultorías y como consultor, en las ocasiones en que los clientes me han dado acceso a otras propuestas, las he visto de todos los colores, tamaños y formas. Desde una triste página con un par de frases escasamente descriptivas  más un presupuesto, a mamotretos infumables llenos de información sobre los consultores o la empresa consultora, pasando por inacabables pouerpoins. Entre ellas, claro, he encontrado buenas propuestas, pero siempre han sido la minoría.

¿Qué entiendo por una buena propuesta? A ver si consigo concretarlo y someterlo a vuestra consideración. Aclaro que hablo de buena propuesta desde el punto de vista de quien tiene que hacer muchas y de quien se ha leído unas cuantas como cliente.

1. Me gusta que la propuesta tenga una primera parte de Presentación o introducción que en menos de una página trate de resumir las necesidades del cliente y cómo se piensa colaborar para resolver la demanda. Éste es un ejercicio que no es fácil: sintetizar muchas horas de conversación y de reflexión en unos cuantos párrafos. La presentación, lo primero que se lee, ha de dejar la sensación al cliente de que “éste me ha entendido” sin aburrir. Si la presentación deja esa sensación de que se ha comprendido el problema, la lectura del resto de la propuesta se realizará con mayor confianza. Para alcanzar esa finalidad, la presentación debe hacerse en un lenguaje simple y directo, por supuesto. Nada de consultolabia, ni aquí ni en el resto de la propuesta, claro. En muchas ocasiones me ha constado que la presentación y el presupuesto ha sido lo único que se ha leído el decisor más importante. Otras partes más técnicas de la propuesta muchas veces sólo se las leen los técnicos, que influyen en la decisión final, por supuesto, pero con una selección previa de propuestas o aconsejando al decisor final. Probablemente ésta es la parte a la que dedico más atención y, de alguna manera, cariño. Sin duda es la más literaria, ya que el texto debe invitar a la ilusión, a empezar a trabajar y a continuar leyendo. Por algo se llama presentación.
2. Tras la literatura, al grano. Llamémoslo como queramos. Mi opción es titularlo Objetivos y es un brevísimo apartado con lo que se conseguirá tras ejecutar la propuesta. Se trata de definir los logros previstos del proyecto de manera operativa, concisa y clara. Sí, se trata de aplicar los principios del método SMART a la concreción del proyecto.
3. El Desarrollo es la parte más extensa de la propuesta ya que se trata del proyecto en sí mismo. Aquí se definen las fases, tareas, agentes, recursos, tiempos y objetivos específicos  de cada etapa. En esta parte es donde más se agradecen los recursos gráficos y los esquemas que puedan abreviar y hacer más clara la exposición del plan de trabajo. Suelo utilizar tablas, diagramas de flujo y mapas de ideas ilustrados. Muchas veces este apartado contiene dos subapartados: Fases y método. Las fases son el proyecto, el plan de trabajo. El método explica breve y, de nuevo, todo lo ilustrativamente posible, en qué consiste las técnicas que se utilizarán para conseguir los objetivos. Este segundo subapartado no siempre es necesario.
4. Este capítulo, el penúltimo, puede parecer reiterativo después de todo lo anterior: los Productos resultantes del trabajo propuesto. Raramente lo he visto en otras propuestas, pero yo lo considero muy importante. Se trata de concretar qué quedará en casa del cliente después de que el proyecto haya acabado. De alguna manera se trata de definir los componentes más “tangibles” de la consultoría. Especifico los informes que se entregarán y su estructura, también los intermedios si los hubiese; la página web del proyecto, si se hará entrega de una hoja de cálculo o una base de datos y qué habrá en ella; cualquier producto intermedio, incluso los que están previstos que realicen las personas de la organización cuando participan en el proyecto de manera activa. Creo que este apartado, junto con los objetivos, es el que permite al cliente hacerse una idea de lo que se conseguirá de una manera operativa y concreta.
5. El último título es el del Presupuesto que no tiene mayor secreto que el cómo se calcula. Sobre eso no voy a entrar ahora en detalle. En general me rijo por un calculo de horas (que siempre será aproximado), el precio de mercado y mi conocimiento del cliente. Hay clientes que sé que me darán un trabajo extra, por encima de lo programado, por ejemplo; así como los hay que son muy operativos y que se ceñirán al plan en lo posible. Reivindico, también, mi responsabilidad en establecer precios en función de mi ilusión por el proyecto y por sus finalidades. Forma parte de lo que creo que es ser un artesano. En el presupuesto cometo una nueva reiteración: hago constar en términos generales y muy brevemente las tareas y productos del proyecto. Sé que muchas veces la hoja del presupuesto se separa y se envía, descontextualizada, a otros departamentos. Así aseguro una mínima comprensión del coste vaya donde vaya.
6. Finalmente, sin considerarlo un apartado, escribo un párrafo curricular sobre mí o sobre el equipo de trabajo, apenas unas líneas resumen de la trayectoria profesional.

No soy nada amigo de propuestas en formato pouerpoin, al menos no exclusivamente en ese formato. Si tengo que presentar la propuesta a un colectivo, puedo utilizarlo (aunque ya me estoy quitando y usando Prezi). El pouerpoin me parece sumamente simplista para una propuesta a menos que llenes cada página de ingentes cantidades de texto ilegible o de diagramas que apenas tienen espacio para respirar; así que vale como complemento, pero no como documento principal.

Como veis, planteo una buena propuesta como un documento muy operativo, un verdadero plan de trabajo. Sin embargo, soy consciente de que el plan se desviará durante su ejecución. No importa. La propuesta base me ayudará a conocer la gravedad de las desviaciones, a situar las causas de las mismas y a argumentar los cambios con el cliente. Por eso considero importante definir y especificar los objetivos y productos. Esos son los elementos del proyecto que deberían mantenerse constantes; el cómo se conseguirán ya se adaptará a las eventualidades de la colaboración.

Espero que os sea útil y que me hagáis repensarme el tema si queréis hacer mociones . Ojalá.

[Por cierto, no dejéis de hacer zoom en el anillo de “propuesta” de la foto. Im-pre-sio-nan-te]

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• El equipo de proyecto sólo funcionará si cada una de las personas que lo componen está implicada, voluntariamente. Los proyectos definidos por la dirección, con un equipo compuesto según los criterios de la alta jefatura, de gente que no tiene interés en el logro del proyecto, simplemente no van a funcionar. Se asentará el noble arte del baseball: batear las pelotas tan lejos como sea posible y dar vueltas al tema para hacer puntos.
• Por eso, si se quiere trabajar por proyectos, lo mejor es establecer una vía para que cualquier persona de la organización tenga la oportunidad de proponer proyectos y los equipos correspondientes. Eso incluye, por supuesto, a la dirección.
• Proponer un proyecto debe ser un ejercicio de concretar una ilusión. Cuidado con instalar un nueva burocracia. La ilusión se lleva mal con los trámites administrativos.
• Trabajar por proyectos debe subvertir el organigrama. Un proyecto es el rey del periodo en el que se ejecuta. Los mandos en el organigrama se convierten en nodos de una red de servicios para el proyecto, deben proveer al equipo del proyecto de todo aquello que un mando tiene a su alcance y no está disponible directamente para los miembros del equipo. Para un proyecto un mando no manda, da servicio.
• Un proyecto se planifica y desarrolla a ras de suelo. Por eso la dirección, desde sus alturas, suele ser una mala evaluadora de quien es mejor para formar parte del equipo. Los que mejor saben quién puede aportar conocimiento y experiencia para realizar una tarea concreta son las personas que están al pie del cañón, no en el puente de mando. Eso es más verdad cuanto mayor es la organización.
• Los miembros del equipo son elegidos sin relación necesaria con el organigrama, con la organización por áreas o departamentos. Se seleccionan precisamente por ser las mejores personas para ese proyecto. Si el proyecto es importante para la organización, el equipo manda y ya dará cuentas al final del proyecto. Si no es importante, no montes un proyecto.
• El desarrollo de un proyecto interferirá con la rutina, los hábitos y los procesos. En la organización no hay más cera que la que arde y la gente del equipo no puede atender a un proyecto y seguir realizando las tareas que les ocupaban el 100% del tiempo de cada día. Hay que contar con ello o el día a día y la urgencia interferirán continuamente con el desarrollo.
• El último mono puede ser el mono sabio. La clave para una solución, para un enfoque correcto la tiene quien más cerca está del problema concreto y muchas veces esa persona no es un alto cargo, un sesudo técnico o un estratega excelso, sino fulano, el último mono. Ése, para el equipo, ya. El saber informal puede tener un papel importantísimo en un proyecto.

Todo lo anterior supone una subversión de la organización. Si no se asume, mejor abandonar la idea de trabajar por proyectos. Se podrá intentar llevar a cabo alguno de manera anecdótica y con pocas posibilidades de éxito, pero no se puede trabajar por proyectos y pretender que el organigrama siga siendo lo que estructure el trabajo.

Otras consideraciones, estas más relacionadas con la organización del proyecto en sí mismo:

• Proponer un proyecto es proponer una solución operativa, viable y nueva a un problema. No es montar un equipo para estudiar un tema. No es proponer un problema nuevo a resolver. No es una idea y reuniones para hablar de ella. Es proponer un logro concreto, evaluable a plazo fijo. Así de sencillo. O no.
• Un proyecto no se monta para resolver una obviedad. Se monta para mover una montaña, para algo que no se soluciona sólo y que requiere de un cambio importante. El esfuerzo de definición, planificación, seguimiento y ejecución deben estar de acuerdo con la dificultad del empeño. No vale la pena planificar nimiedades, el coste del plan puede ser superior al del (aparente) problema.
• Uno de los riegos de la planificación de los proyectos es la parálisis por análisis. Mover una montaña puede ser un proyecto inmenso, pero por algo hay que empezar. Si el proyecto sobrepasa la visión del equipo, redúcelo a sub-proyectos. Planifica los iniciales y ya redefinirás el resto a medida que se avance. Hay que equilibrar el planificar con el actuar y lo que no tiene sentido es que el plan impida la acción. Lo pequeño es poderoso y lo grande, torpe.
• Un equipo de planificadores sólo planifica, no logra. Se aprende haciendo. Los miembros de un equipo de proyecto no tienen que ser expertos planificadores. Hacer un diagrama de Gantt o un calendario no es tan complicado. Si necesitan apoyo para facilitar el plan, se les da (externo o interno). Lo que los miembros del equipo necesitan saber es cómo hacer las tareas implicadas en lograr el proyecto.
• La urgencia no es un criterio. Hay varios criterios para poner en marcha un proyecto antes que otro. Yo apuesto por dos: la facilidad y la importancia del logro. El primero, la facilidad (relativa, claro, un proyecto debe ser difícil, pero los hay más difíciles que otros) puede ser un buen criterio si se está empezando a trabajar por proyectos, ya que un éxito inicial creará “leyenda”. El segundo criterio, la importancia, no hace falta argumentarlo. Pero muchas veces se incluye como tercer criterio la urgencia y, esa señora, en un proyecto, sólo estorba ¿Que a veces no hay remedio? Vale, pero yo ya lo dije…

Aquí me quedo. Como siempre, bienvenidas las sugerencias, los añadidos y las correcciones.

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Unos cuantos  intuimos que esa forma de organización ha comenzado un larguísimo duradero declive. Pero su desaparición repentina como tal nos dejaría en un mundo arrasado conceptualmente. Al poco de vivir empezamos a relacionarnos con empresas para casi todo lo que necesitamos. Otros tipos de organizaciones beben de la sabiduría empresarial para llegar a sus altas cuotas de supuesta eficacia y eficiencia. La administración adopta, fracaso tras fracaso, la técnicas y métodos del manájemen empresarial.

Sin embargo, la empresa es sólo una de las posibles maneras de organizarse y responde a una asignación de responsabilidades delegada, reglada y normalizada. Las leyes sólo nos permiten, prácticamente, conseguir ese dinero nuestro de cada día convirtiéndonos en empresa. Como empresarios o como trabajadores debemos participar de esa figura organizativa para salir adelante. Es difícil imaginar una alternativa; pero toda lógica lleva a pensar que debe haberla. Las invenciones humanas siempre han tenido fecha de caducidad. La clave debe de residir en el adjetivo: 2.0 o abierta, más que en el sustantivo: empresa.

Una vez tras otra constatamos que lo 2.0 tras la palabra empresa fracasa solemnemente, que para encontrar casos de empresa abierta prácticamente los tenemos que fabricar. Así que ¿Por qué no preguntarse si la organización 2.0 o abierta sólo es posible libre de los rígidos y castrantes corsés de la regla empresarial?

Creo que ya somos bastantes los que pensamos que esto es así. Los que creemos que podemos llegar a organizarnos de manera abierta y colaborativa; pero que para poder disfrutar de ese juego hacker de trabajar de manera distribuida, para transformar nuestros entornos de trabajo, para divertirnos en nuestros proyectos, para ganar dinero con honestidad sin tener que renegar del tiempo que empleamos en conseguirlo, necesitamos algo más que la empresa… y también romper con esos rígidos y prácticos moldes conceptuales que nos impiden ver algo más que empresas y derivadas como única manera de entenderse. Nada de transitar a la empresa 2.0. Empezar de nuevo con todas estas posibilidades que la red nos ofrece.

¿Qué será eso? Pues otra manera de organizarse al margen de la norma ¿Al margen de la ley? ¿Por qué no? No malinterpretéis. No estoy haciendo apología de una nueva mafia p2p. Trabajo de consultor y soy autónomo, cumplo con la Agencia Tributaria y con otras sacras instituciones; pero puedo organizarme, con otros, en una figura que no sea asociación  ni ONG ni fundación; sin patrimonio ni presupuesto, sin juntas ni gobiernos ni asambleas. Una red distribuida, social y profesional, de conocimiento abierto, colaborativa por proyectos, global y comprometida con todo aquello que facilite esa manera de hacer, sea tecnológico o no; y que no deba nada a nadie, ni al estado ni a la iglesia (toque ácrata irresistible).

No es broma.

Y, aunque no lo parezca, ésta va a ser mi entrada previa a la I Cumbre Mundial de Consultoría Pretendidadmente Artesana; aunque probablemente no sea la última…

Para no dejaros sólo con un iluminado discurso de abuelo consultor ácrata, añado esta genial presentación sobre empresa 2.0 que nos trajo gabinetedeinformática, que parece que, poco a poco, bloguea de nuevo. Ojalá.

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Debe de ser que no acaba de arrancar la primavera y están los planificadores transtornados entre la astenia primaveral y los trancazos invernales. Unas abogan por ser (un poco) infiel a los objetivos (y no les falta razón), costumbre sana para evitar el fundamentalismo planificador. Otros, inasequibles al desaliento, defienden la fría imparcialidad del método, bendito mito; y hay uno que concluye que tenemos un problema porque nuestras predicciones no valen un pito. También hay los que recurren a la burla y el escarnio, como Alorza en su “Gestión de proyectos con humor“:

La verdad, ya lo decía alguien, es que “La vida es eso que nos pasa mientras hacemos otros planes”…

Pues, señoras y señores, hay que decir basta al pesimismo planificador y al cachondeo sobre tan noble disciplina. En despuesdegoogle han encontrado una demostración irrefutable de que la planificación y la perseverancia en la consecución de los objetivos tiene su recompensa. Véanlo:

A los hechos me remito .

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He intentado ver si entre las convocatorias había alguna posibilidad para mis clientes, como otros años. Algunas de mis más queridas y viejas compañeras neuronas han caído en la valiente lectura de las 53 deleznables páginas de la convocatoria oficial. Las presentaciones (pouerpoins) de cada convocatoria también se han llevado unas cuantas conexiones del área de la sensibilidad estética por delante y, será por eso, pero aquí estoy yo, rendido y desarmado, muy poco dispuesto a meterme es este tema. Trataré de explicar las razones.

• El Plan Avanza todavía se basa en la creencia de que los proyectos de innovación y de aplicación de las tecnologías de la información tienen que ser caros, muy caros. Los presupuestos mínimos para presentarse en varias convocatorias son de cientos de miles de euros. Alguno habrá que necesite de esas cantidades, pero cuando yo he visto cómo se elaboraban algunos, unos cuantos, de estos proyectos he sido testigo que el mayor ingenio de los consultores y de los técnicos se invertía en cómo conseguir justificar hasta ese presupuesto mínimo que no había por donde gastar. Cuando los costes de las plataformas, servidores y desarrollo caen y caen cada año, persiste el empeño en subvencionar desarrollos propios y privativos.
• Las subvenciones a la formación sólo contribuyen a las diversas picarescas de los expertos en gestionar esa formación subvencionada que a la sociedad nos sale por las orejas de tan excesiva y reiterativa ¿Los temas? Introducción a las NTIC, habilidades directivas… no sigo que es cansino.
• El Plan Avanza es un festín para las grandes consultoras de tecnología que van a por los euros con una voracidad de mal gusto. Se trata de colocar tecnologías y desarrollos propios a precios del coste de pica-códigos precarios más unos márgenes descomunales.
• Las grandes subvencionadas, las administraciones, se ponen a desarrollar los proyectos a toque de pito de convocatoria, sin ninguna reflexión a medio plazo (ni a largo plazo pido ya). La costumbre, ya tradición por estos lares, es llamar a un consultor como una semana antes de que se acabe el plazo de la convocatoria y hacerle tilín con el montón de euros que es libre de justificar para él y que, sin duda, se llevará (ya lo montaremos) si el proyecto sale aunque haya que hacer un concurso ¿Y de qué quieren ustedes que vaya el proyecto? ¡Ah!, el proyecto, pues no sé, pero para eso es usted el consultor ¿no? Ande y póngame un proyecto rapidito y con posibles.
• Como presentar proyectos en colaboración mola y puntúa, surgen por doquier cofradías de organizaciones asociadas y conveniadas para ir a la caza del euro fácil en manada. Firme usted aquí que igual caen unos eurillos ¿Firmo el qué? ¿Esto no me comprometerá, verdad? No, hombre, que es un proyecto ¿Dónde se vio que un proyecto comprometiese en nada?

Es lo que tienen las subvenciones. Se basan en promesas de lo que quizá podría llegar, eventualmente, a  ser si usted me da algo, que peor es robar. Hay un montón de proyectos que se han puesto en marcha por necesidades objetivas, que son verdaderas innovaciones y que se emprendieron porque era el momento y no porque hubiese un plazo administrativo a la vista y dinero fácil detrás ¿Porqué no retornar inversiones reales y con resultados en lugar de provocar facturaciones forzadas para ideas con apenas garantías? ¿Porqué no ayudar a los miles de buenas pequeñas ideas ya en marcha en lugar de provocar la construcción de gigantescos castillos de cartas en el aire, literalmente?

Conozco buenos proyectos financiados con el Plan Avanza. Yo he presentado buenos proyectos para el Plan Avanza, algunos han sido subvencionados, pero pienso igual. Para la generalidad de los que se presentan las cosas son tal cual.

Así que este año no voy a recomendar a nadie que se presente. Si alguien me pide ayuda para un buen proyecto pensado y meditado… probablemente no necesitará del Plan Avanza para ponerse en marcha… pero si vemos que sí, probaremos; que por un puñado de euros no hay que ponerse a innovar, que sea por mejores y más nobles razones.

En fin, que I don’t want your money baby, I want your love (¿otro himno artesano? )

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Desde la confianza instaurada en esa primera conversación hasta la que puede llevarnos a meternos en berenjenales cada vez más complejos y ambiciosos hay un camino de pequeñas pruebas superadas por ambas partes. Decir que no a un proyecto no supone quebrar la confianza. Al contrario, un no acompañado de una explicación la reforzará notablemente. Puedo optar por no entrar en un proyecto que no veo claro o que creo que otros harán mejor que yo, y un cliente me puede decir que no se llevará a cabo una colaboración por razones muy sensatas y comprensibles. Ya será en otra ocasión. Eso es confianza que da gusto.

Hay clientes que pueden perder mi confianza cuando compruebo que el proyecto nunca llegó a tomarse en serio y consistió en una maniobra de maquillaje o en una penitencia por mala conciencia. Hay clientes que abusan de la confianza inicial y comienzan una especie de danza de cortejo donde nunca se llega a nada más que buenas palabras. Siempre estoy dispuesto a explicar y presentar conceptos que puedan servir de base para diseñar un proyecto y me he encontrado con clientes que después de horas y horas de trabajo y de presentaciones y charlas para centrar su demanda, han desaparecido y callado sin mayores explicaciones. Manténgase ese tipo de confianza alejado de los consultores (y en un lugar seco y frío).

Esta meditación viene a cuento porque hace poco un cliente me ha demostrado una confianza que da gusto y tengo que apañar el tema para que no se convierta en una que dé asco. El cliente, despues de varios pequeños proyectos que han ido bien, quiere una relación contractual sin especificar, una relación para que les de apoyo y asesore en llevar a cabo un proyecto ambicioso y complejo. Es difícil negarse. Sin embargo, siempre he preferido trabajar en pequeños proyectos de resultados concretos y a medio plazo como mucho, proyectos que pueden corregirse por el camino y que cierran etapas asumibles en plazos razonables. Lo pequeño es bonito, vaya. La propuesta del cliente, poco específica, puede ser un contrato de bombero, de parches y remiendos a un plazo largo. Ése es un estilo  de consultoría que no me gusta.

Así que en esas ando, halagado y un poco preocupado (ojalá todas las preocupaciones fuesen por causas como esta). Creo que voy a tratar de decir que no a esa relación larga y le voy a proponer una serie de affaires sucesivos y placenteros .

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