Anticuerpos

Estaba pensando en algo así como lo que muy bien anota Xavier Marcet en su blog:

Algunas veces, en el management (y en la vida) es muy importante no saber que era imposible. Volver a intentar lo que otros han intentado sin éxito, volver a intentar lo que se ha convertido en imposible por convicción de la experiencia y por cultura corporativa de la tradición. Hay imposibles que lo continuan siendo porque, simplemente desarrollan anticuerpos más que abrir la mente. Por eso es tan importante que en las organizaciones haya renovación y, a veces, se vuelva a colar gente que no sabía que era imposible.

La experiencia de lo fallido genera esos anticuerpos que se mencionan. Las organizaciones están llenos de ellos y muchas veces los portadores de la infección hemos sido los consultores.

Tanto si se hace consultoría externa como si se trata de innovar desde dentro de una organización, inocular metodología probadas en otros contextos sin una mínima garantía de continuidad genera anticuerpos ¿En cuántas organizaciones se ha introducido la planificación estratégica a traves de sus metodologías DAFO, de definición de objetivos, etcétera, para que después el plan estratégico se quede olvidado en una estantería? Nunca, nadie que haya vivido ese proceso, que requiere un esfuerzo extra y superar muchas suspicacias, volverá a confiar en ese método. Sólo era un ejemplo; pero especialmente todo lo que hace referencia a gestión de personal (valoraciones, análisis de cargas, planes de formación) ha sido inoculado en un sinnúmero de organizaciones, ha quedado en el olvido y ha dado tiempo al sistema para generar esos anticuerpos. Ahora ves tú y vuelve a probar.

Yo solía referirme a este fenómeno como el “síndrome de metodología quemada”, pero la analogía de Marcet me gusta más. No se trata de que la metodología sea mala por sí misma (que, a veces, lo es) y genere defensas a poco que asome, no. Es que ha sido un intento sin fuerza, posiblemente encargado a consultores externos, sin entender ni estar convencidos de que esa metodología es la necesaria. La consultoría, sin cuestionarse la continuidad del cambio que debería poner en marcha, lleva a cabo el proyecto, introduce el método, redacta un informe con los resultados y se va. Otras veces es la dirección la que, a medio implantar la nueva técnica, tiene un ataque de ansiedad y la retira. Y ya está. La organización se ha vacunado. No ha aprendido, no ha asimilado el método y no ha podido disponer del conocimiento necesario para hacerlo algo propio. La técnica se convierte en un objeto extraño y se reproduce la reacción inmunológica del cuerpo ante lo diferente. Nunca más, mientras alguien recuerde el episodio (o haya oído hablar de él) tendrá ese método la más mínima posibilidad de salir adelante.

A veces, la reacción de la organización ha sido tan fuerte que se inserta en la cultura, crea leyendas, consolida hábitos de resistencia inquebrantables, como ocurre en el famoso ¿cuento? del mono novato. Cuando se llega a ese extremo, ni siquiera la entrada de gente nueva elimina la resistencia. Algunas de las frases asesinas tienen esa función repelente.

Esta idea refuerza y da sentido a la consultoría y al cambio como proyecto de colaboración, desarrollado a la velocidad de crucero de la organización, adaptado a su cultura y hábitos, y paciente, muy paciente. No es tan importante el cambio espectacular de un día para otro (¡ojalá fuera posible!) que el cambio mantenido, que no le permita a la organización tener tiempo para generar los anticuerpos o, mejor, que no los necesite porqué cada paso se asume, se entiende y se incorpora.