Me uno a la conversación que comenzó Senior Manager y que ha continuado governance en relación al tema jerárquico en las organizaciones. Me apunto con espíritu de abogado del diablo, pero también por que creo que es uno de esos temas maltratados en exceso que está pidiendo distanciamiento.

Tanto Senior como governance ven en las jerarquías un mal necesario o un mal a secas. Sin embargo, ahí están, gobernando como pueden a las organizaciones. Y parece que va para largo ¿Porqué, sino, estaría Iñaki Ortiz buscando directivos públicos? Vivimos en contradicción. No nos gustan las jerarquías pero trabajamos para mejorar las organizaciones que, podemos decir que siempre, se basan en una jerarquía. Organización y jerarquía han sido mucho tiempo sinónimos. Por mucho que creamos, con muchas razones, que lo open es lo idóneo y que divulguemos esa buena nueva por el mundo también sabemos que, en ocasiones, lo óptimo es enemigo de lo bueno. Si la eliminación de la jerarquía sería lo óptimo, las jerarquías no tienen porqué ser lo pésimo.

1. Las jerarquías en las organizaciones tienen un origen racional fundamentado en la eficacia. Son necesarias en situaciones en las que no se puede perder el tiempo con debates sobre la manera de actuar: una batalla, una operación quirúrgica, un equipo de cocina preparando las comidas del restaurante (para no limitarse a situaciones dramáticas), un capitán naval en un naufragio. En estas situaciones la jerarquía en la toma de decisiones es importante porque el riesgo del error en la decisión de una sola persona compensa el fracaso seguro si se alarga la toma de la decisión. Fijaos, en el primer caso hablamos de situaciones, no de organizaciones. Ni siquiera el ejercito, en estos días, necesita de la jerarquía todo el tiempo, sino sólo en situaciones de urgencia, como el personal sanitario o yo y mis amigos en algunas comprometidas ocasiones. Por ahí podemos salvar a las jerarquías, pero le pasamos la pelota de la jerarquía a la situación en lugar de vincularla con la organización.
2. La jerarquía también es inevitable en organizaciones cuya propia esencia es autoritaria como en las iglesias, pero eso creo que es otra historia. No es una fundamentación racional sino que está basada en un orden externo a la reflexión sobre la propia organización. Son doctrinalmente jerárquicas y eso les ha reportado grandes beneficios. Porque la jerarquía funciona, vaya que si funciona, a la hora de conseguir fines relacionados con el poder político. Si, además, la jerarquía está diseñada con la simplicidad y claridad con la que lo está en una iglesia, entonces su eficacia está garantizada y, para muestra, la iglesia católica.
3. Estos dos fundamentos, el de la eficacia y el del poder se han solapado y nos encontramos con una contradicción. Una organización debería primar la eficacia racional, pero una organización también es un centro de poder y la excusa de la eficacia se ha contaminado con el estatus y el poder asociado a la posición jerárquica. Mal asunto. La jerarquía tiene justificación en la eficacia, pero no se optimiza para la eficacia sino que se multiplica para repartir el poder. Así salen organigramas confusos e inexplicables en organizaciones disfuncionales, con jefes sin equipo o personas con más de un jefe. Había que repartir el poder.
4. El democratismo fundamentalista ha dado mala imagen a los jerarcas. Admitimos Toleramos la jerarquía pero no nos gustan los jerarcas. Ahora tienen que ser líderes. Un líder es inocentemente democrático. Lo del liderazgo en la gestión de organizaciones creo que ha sido un desastre. A una característica vinculada con una situación (una persona puede ser un buen líder en algunas situaciones, nunca en todas) y con rasgos personales (hay gente carismática, no hay duda) se le ha dado rango de requisito para ocupar una jerarquía. Por otro lado, los elementos de una jerarquía que permiten ejercerla se han desprestigiado hasta el punto en que mandar o exigir está mal visto. Hay que convencer y motivar y uno se entrena para ser líder porque así, le dicen, no tendrá que mandar, con abrir su linda boquita, todos harán lo que desea. Una falacia. Un desastre.
5. De la misma manera, los elementos que distinguían el mando se han ocultado o eliminado. Están mal vistos. El que manda se debe valer por sí sólo, por su capacidad de liderazgo. Nos encontramos entonces que el conjunto de requisitos que buscamos en un directivo es algo así como el patrón ideal de la perfecta persona: debe ser excelente comunicadora, solucionadora de conflictos, estratega, negociadora, orientada a los resultados, a las personas, a la calidad; innovadora, motivadora, emocionalmente inteligente, inteligente a secas, con experiencia directiva, con experiencia en el sector, con conocimientos financieros, de gestión de proyectos, paciente, relaciones públicas, humilde, planificador, perseverante… y con vehículo propio. Alguna habrá, pero no suficientes. Y a los que no llegan, se les ha retirado todo apoyo formal. Allá te apañes, pringadillo.
6. Incluso si encontramos a uno de estos supermanes de la gestión, no lo será para siempre. Ni debe serlo. Los grandes líderes (ahora sí) llevan a la expansión y a la edad de oro de las organizaciones que tienen la suerte de disfrutarlos, pero no hay edad de oro permanente ni caudillo que dure cien años. Hasta de Julio César se cansaron. Los directivos sencillamente humanos, mediocres, tienen su lugar en esos largos periodos en que las organizaciones simplemente deben funcionar bien o superar un bache. El relevo en los puestos directivos es aconsejable para alternar épocas de expansión con épocas de consolidación. Incluso las crisis tienen su papel en la renovación de las organizaciones. Pretender que un directivo sea siempre un gran líder es ingenuo y simplista.
7. No recuerdo sobre qué cultura hablaba un profesor de antropología, pero describía un proceso por el cual un jefe de tribu, a cambio del estatus y poder asociados a serlo, perdía, con seguridad, prácticamente todo su patrimonio, ya que su misión fundamental era proveer a los miembros y súbditos de todo lo que necesitaran (¿serían los mumis que cita deUgarte? gracias por la pista, brujo don carlos). Ése es un aspecto de la jerarquía que debería potenciarse y que suele pasarse por alto. Un directivo debería entender su trabajo como ser un recurso para sus colaboradores. Su posición jerárquica es, sobre todo, un centro de coste desde el cual se debe proveer al equipo de las facilidades y coordinación necesarias para conseguir sus objetivos. Las personas desean y pueden participar tanto como necesitan que alguien tome una decisión final. Ser un nodo de decisiones, escuchar al equipo y a cada uno de sus miembros es necesario para proveer de los recursos y de las decisiones adecuadas.

Sigo pensando que el modelo open, con liderazgos y con organizaciones coyunturales en función de proyectos, es un modelo deseable y estoy en ello. Ya estamos tecnológica y culturalmente preparados. Pero no va a funcionar en muchas organizaciones que deben seguir tratando de salir adelante y mejorar con la estructura jerárquica que llevan a cuestas. Hay que simplificar las jerarquías, fundamentarlas en la eficacia en lugar de en el poder, convertirlas en centros de servicio, reducir sus niveles; pero para eso hay que aceptarlas, incluso puede que haya que reforzar su poder instrumental para que puedan ser eficaces. Su desprestigio per se no hará ningún bien a la organización.

Hay que darle caña, y mucha, a las jerarquías… y un respiro de tanto en tanto.