Unos cuantos  intuimos que esa forma de organización ha comenzado un larguísimo duradero declive. Pero su desaparición repentina como tal nos dejaría en un mundo arrasado conceptualmente. Al poco de vivir empezamos a relacionarnos con empresas para casi todo lo que necesitamos. Otros tipos de organizaciones beben de la sabiduría empresarial para llegar a sus altas cuotas de supuesta eficacia y eficiencia. La administración adopta, fracaso tras fracaso, la técnicas y métodos del manájemen empresarial.

Sin embargo, la empresa es sólo una de las posibles maneras de organizarse y responde a una asignación de responsabilidades delegada, reglada y normalizada. Las leyes sólo nos permiten, prácticamente, conseguir ese dinero nuestro de cada día convirtiéndonos en empresa. Como empresarios o como trabajadores debemos participar de esa figura organizativa para salir adelante. Es difícil imaginar una alternativa; pero toda lógica lleva a pensar que debe haberla. Las invenciones humanas siempre han tenido fecha de caducidad. La clave debe de residir en el adjetivo: 2.0 o abierta, más que en el sustantivo: empresa.

Una vez tras otra constatamos que lo 2.0 tras la palabra empresa fracasa solemnemente, que para encontrar casos de empresa abierta prácticamente los tenemos que fabricar. Así que ¿Por qué no preguntarse si la organización 2.0 o abierta sólo es posible libre de los rígidos y castrantes corsés de la regla empresarial?

Creo que ya somos bastantes los que pensamos que esto es así. Los que creemos que podemos llegar a organizarnos de manera abierta y colaborativa; pero que para poder disfrutar de ese juego hacker de trabajar de manera distribuida, para transformar nuestros entornos de trabajo, para divertirnos en nuestros proyectos, para ganar dinero con honestidad sin tener que renegar del tiempo que empleamos en conseguirlo, necesitamos algo más que la empresa… y también romper con esos rígidos y prácticos moldes conceptuales que nos impiden ver algo más que empresas y derivadas como única manera de entenderse. Nada de transitar a la empresa 2.0. Empezar de nuevo con todas estas posibilidades que la red nos ofrece.

¿Qué será eso? Pues otra manera de organizarse al margen de la norma ¿Al margen de la ley? ¿Por qué no? No malinterpretéis. No estoy haciendo apología de una nueva mafia p2p. Trabajo de consultor y soy autónomo, cumplo con la Agencia Tributaria y con otras sacras instituciones; pero puedo organizarme, con otros, en una figura que no sea asociación  ni ONG ni fundación; sin patrimonio ni presupuesto, sin juntas ni gobiernos ni asambleas. Una red distribuida, social y profesional, de conocimiento abierto, colaborativa por proyectos, global y comprometida con todo aquello que facilite esa manera de hacer, sea tecnológico o no; y que no deba nada a nadie, ni al estado ni a la iglesia (toque ácrata irresistible).

No es broma.

Y, aunque no lo parezca, ésta va a ser mi entrada previa a la I Cumbre Mundial de Consultoría Pretendidadmente Artesana; aunque probablemente no sea la última…

Para no dejaros sólo con un iluminado discurso de abuelo consultor ácrata, añado esta genial presentación sobre empresa 2.0 que nos trajo gabinetedeinformática, que parece que, poco a poco, bloguea de nuevo. Ojalá.

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Pues he aquí mi quizá ingenua aportación dialéctica al tema, en el mismo tono que ese imaginario gerente que está a punto de enviarme a paseo .

• Estoy donde estoy y he triunfado con trabajo duro, con mi sacrificio, y no me ha hecho falta nada de esto que me cuentas, ¿lo entiendes?
  Seguro, hombre, seguro, trabajo duro y sacrificio son recetas de toda la vida; pero eso, que son de toda la vida ¿Y si hubiese posibilidad de triunfar con trabajo duro y disfrutando? En lugar de tomarte la empresa como un camino de espinas ¿por qué no levantas la vista y miras un poco a tu alrededor? Ya has triunfado, ahora relájate, goza y explica a los demás cómo lo has hecho, sal a conversar, aprende de otros como tu o de otros muy diferentes a ti.
• En mi sector no tiene sentido: aquí la confidencialidad es una exigencia del cliente. Eso es para unos pocos sectores.
  ¿Quién te ha dicho que abrirse es explicar las vergüenzas de tus clientes a todo el mundo? Como mucho se trata de mostrar las tuyas y ni eso. Es una conversación, tú hablas de lo tuyo y de lo que quieras de tu relación con tus clientes y los demás opinamos y te damos ideas ¿Dónde ves tu el peligro de romper la confidencialidad?
• ¿Cuántas empresas de éxito conoces, en mi sector, que trabajen con modelos abiertos?
  Tu sector está probablemente obsoleto o a punto de caer en la obsolescencia. Levanta la mirada y empieza a buscar soluciones en otros sectores, y mejor que sean los sectores punta, que allá encontrarás empresas que triunfan con modelos abiertos. No te compares con las de tu sector decimonónico y agotado, hazme el favor, que llevas media vida diciendo que todo está inventado..
• Mi gente no se siente cómoda abriendo su trabajo. Si lo hago, voy a ver cómo sufren porque necesitan seguridad y saber que no tienen el aliento de millones de personas en su cogote; necesitan esa seguridad para rendir bien.
  ¿Cómo lo sabes? ¿Han trabajado alguna vez de manera alternativa? ¿Y si descubren que hay otros con problemas similares en sus trabajos? ¿Y si encuentran soluciones que nunca imaginaron? ¿No se sentirán seguros si comprueban que no están solos, que pueden aportar algo nuevo, que pueden aprender todavía? ¿Qué clase de seguridad es esa? La de la caja de caudales vista desde dentro. Los tienes por niñatos ¿o qué? Esa es una actitud (o una excusa) complaciente y paternalista.
• Somos unos irresponsables si colocamos en el mercado información que no es veraz porque aún estamos trabajando con ella como materia prima. No tiene sentido abrir lo que está en curso porque aportaría más confusión que otra cosa.
  Eso ya pasa y seguirá pasando. Nunca habéis sido capaces de controlar la información como pretendíais. Si abrís vuestra información y hacéis propuestas aventuradas, al menos, sabéis lo que estáis haciendo público. Lo que está en curso no deja de ser veraz por no estar acabado, especialmente si lo muestras como un trabajo en curso. Nada más veraz que mostrar el proceso además del producto final.
• Si tan positivos son los modelos abiertos, ¿por qué no son norma y no la excepción, como ocurre ahora?
  ¿Desde cuando lo mejor es la norma? ¿Lo de la curva normal te suena? Soy un consultor, te ayudo a hacer cosas nuevas, para hacer lo de siempre y lo que todos no necesitas abrirte ni nada, por supuesto. La mediocridad funciona, la innovación funciona a veces, bien pensada y bien planteada puede suponer la gran ventaja, pero el riesgo existe, por supuesto ¿Recuerdas lo que significa empresa? ¿Emprender? ¿Empresario?
• Tengo demasiado trabajo sobre mi mesa y de suficiente relevancia como para que lo que me planteas, que pudiera ser analizable, tenga prioridad. Antes tengo que preocuparme por otras muchas cosas más relevantes, incluyendo devolver valor a mis accionistas.
  Si lo que te ocupa es devolver el valor a tus accionistas es que estás en un aprieto. Eso debería ser parte de lo que tu empresa genera de manera sistemática, simplemente haciendo lo que hace. No estamos hablando del trabajo que tienes sobre la mesa sino del trabajo que quieres tener en tu cabeza. Preocúpate de algo más que de lo que está en tu mesa, sal del despacho si quieres un mínimo de cambio, si quieres aumentar el valor o ¿por qué no? cambiar los valores y las monedas de cambio de tus accionistas.
• Si abrimos contenidos, ¿de dónde nos vienen los ingresos? Quizá incluso la sociedad va a asignarnos menos valor. Porque lo gratis, tú ya lo sabes, vale menos en una sociedad que asigna valor en función del precio.
  Ahí sí que tienes un punto, pero de lo que se trata es de aumentar el valor de lo que no son contenidos sino conocimiento, método y maneras de hacer. De aquello que es verdaderamente lo que distingue a tu empresa de otras ¿De cuantas maneras se puede llevar a cabo tu proceso productivo o de servicios? De pocas, y todo el mundo en tu sector las conoce. Esos contenidos ya no tienen valor. Empieza a buscar lo que te diferencia, muéstralo y, en cuanto empiecen a conocerlo, diferénciate de nuevo.  Busca valor en la combinación de ideas, sean tuyas o no y multiplica ese valor mediante su difusión.
• Ya tuvimos problemas relacionados con la seguridad. La protección de datos (incluyendo, sobre todo, los personales) es un valor que la sociedad persigue. En nuestra empresa queremos ser escrupulosos en el respeto a esa protección. No quiero riesgos ahí.
  Pues el riesgo es como la gravedad, está siempre y en todas partes. Si te has creído que todo ese conjunto de medidas paranoicas e inaplicables al 100% lo van a eliminar, entonces es cuando empiezas a estar peligrosamente expuesto a un riesgo que eres incapaz de valorar, que subvaloras. Por otra parte y de nuevo, abrirse no significa desnudarse ni exhibirse. No se trata de dar la información sobre las personas, estamos hablando de ideas, de compartir ideas y conocimiento, de conversar en el mercado, no de difundir datos sensibles.
• Si me demuestras cómo impacta tu modelo abierto en mi cuenta de resultados, empezamos a hablar. Si no, por favor, déjame, que tengo mucho que hacer.
  Pues no, en tu cuenta de resultados no sale nada de eso, como tampoco aparece nada relacionado con la innovación, ni con las ideas, ni sobre las personas que trabajan en tu empresa, que dependen de ella o que esperan algo de ella. Todo lo que es nuevo se refleja en la cuenta de resultados al cabo de un tiempo. Tu quédate mirando la cuenta de resultados y a ver cuanto dura tu negocio. Emprender, empresa, empresario ¿recuerdas?

He coincidido con Iñaki, en el día en que escribimos está aportación a la entrada de Julen.  Lo celebro… y lo siento, vecino artesano, te acumulamos el curro. No haber preguntado .

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1. Una organización clásica establece dos tipos de relaciones clave: con proveedores y clientes, y siempre con la organización como centro de decisiones. Su medio de coordinación básico es el control.
2. La organización empieza a migrar a un funcionamiento en red mediante la conversión de los proveedores en partners o socios de facto y situa a los clientes en una posición más preeminente, aunque sigue centralizando las relaciones. Su modo de coordinación empieza a derivar hacia estructuras de coordinación más autónomas.
3. La organización se convierte en promotora de proyectos. Mantiene el control porque es quien financia y centra los recursos. Se introducen algunos nodos: colaboradores que aportan una red de partners. El concepto de proveedor empieza a desdibujarse como lo hacen las relaciones clásicas de proveedor-cliente. Los clientes empiezan a tomar roles de colaboración, aunque siguen estando diferenciados claramente del resto de componentes y su relación está centrada en la promotora. Los mecanismos de organización abandonan el control para basarse en las estructuras y el diálogo que proveen los nodos.
4. El extremo evolutivo (¿utópico?) es un conjunto de colaboradores (partners) que se benefician de las relaciones que se establecen entre ellos de forma distribuida. Cliente o proveedor son estados y no condiciones de los miembros de la red. Los proyectos y su coordinación surgen del diálogo entre los miembros y no de la demanda centralizada en quien los financia. No hay control ni estructura. Los recursos los proveen los participantes según sus estados de proveedores o clientes. No hay centro. Están enredados.

Bueno, se trata de barruntar y de dejar “abiertas” algunas ideas. Venga, dadle caña al esquema.

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Hoy voy más de preguntas, otro día me centro en algunas ideas.

• ¿Hablamos de lo mismo cuando nos referimos a empresa 2.0 o a empresa abierta? En la práctica, parece que sí, pero diferenciar mejor los términos quizá nos daría más juego. Mientras que la empresa 2.0 implicaría el uso cotidiano de las tecnologías y plataformas 2.0, la empresa abierta hace referencia a una manera de hacer relacional, mutable y centrada en las soluciones y las personas menos vinculada a las tecnologías y a la red de comunicación e información. Quizá una característica implique a la otra, pero vale la pena diferenciarlas de cara a definir bien el sistema. Hoy, en Alianzo, se presenta precisamente esta disyuntiva entre dos enfoques: el de Saratxaga y el de McAffe ¿Queda pendiente aclararlo?
• ¿No es mejor hablar de organización en lugar de empresa? “Organización” nos abre más el horizonte e incluye a las ideas sobre Open-Government, administración abierta o lo 2.0 en la administración, sobre organizaciones no estrictamente empresariales. Además, “organización” hace hincapié en la forma de coordinarse y relacionarse, mientras que “empresa” centra el tema en una estructura muy concreta y reglamentada.
• ¿El cambio en la organización empezará por sus relaciones internas? Creo que llegará a las formas de organización propia, pero pienso que el caldo de cultivo está en sus relaciones con clientes y, especialmente, con proveedores y partners. Es un esfuerzo y un reto muy ambicioso cambiar las relaciones verticales por horizontales, desistir del organigrama y de todos los vicios generados por las escuelas de recursos humanos. Parece más fácil empezar a establecer relaciones abiertas y poner en marcha proyectos colaborativos con otras organizaciones y personas externas a la empresa. En los proyectos basados en relaciones ad hoc, con proveedores que se avengan a asumir el riesgo de una organización horizontal y de integrarse en un “equipo de desarrollo” autogestionado, pueden generarse las buenas prácticas y los modelos basados en experiencias que, más adelante, sean aplicados internamente, cuando se haya probado y experimentado su viabilidad. La parte más permeable de la empresa quizá sea, paradójicamente, su “cáscara”.
• ¿Qué papel tiene el error en el cambio hacia lo abierto? Me refiero que, además de una motivación por el cambio hacia un modelo que nos parece más interesante y fluido, más centrado en las personas y en la dialéctica, más colaborativo que jerárquico, ¿no hay una reacción ante un sistema que se ha vuelto rígido y disfuncional? El modelo de relaciones laborales en la empresa y la administración no tiene futuro y tiende hacia un anquilosamiento cada vez mayor. Puede permanecer esclerótico eternamente, pero no tiene futuro en el sentido de cambio y adaptación a lo nuevo. Ese error, o mejor el ansia por superarlo, ¿puede ser el mayor impulsor del cambio hacia lo open? Veo gente, que sin estar al tanto de la filosofía 2.0 u open está intentando simplemente sobrevivir mediante actitudes y acciones muy en línea con todo eso. No hay que subestimar el error, a veces es el único camino hacia el cambio.
• ¿Lo 2.0 es una plataforma facilitadora o un paradigma social? Creo que los que lo utilizamos, los que conversamos a través de las plataformas 2.0, lo consideramos ambas cosas. Lo 2.0 plataforma ha puesto en evidencia la posibilidad de una buena práctica 2.0 social y yo diría que hasta epistemológica. La experiencia de la plataforma nos permite cambiar el enfoque con el que nos aproximamos al cambio y el peso que le damos a los factores implicados. Pero, al ser una “revelación” basada en la experiencia, se hace muy difícil de transmitir a quien no ha usado nunca las plataformas 2.0. Ya sé que puedo acabar preguntándome lo del huevo o la gallina; pero creo que para conseguir el cambio hay que revelar esa experiencia a quien, precisamente, no ha accedido al medio. La cuestión es cómo.

Bueno, ya dije que hoy iba de preguntas. Otro día me centro en ideas (que no en respuestas).

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1. Dar gratis la “maquinilla” para vender las “cuchillas”
2. Dar gratis el “contenido” y cobrar a los “anunciantes”
3. Freemium. Una mezcla de Free y Premium. Los perfumes dan como muestras un 0,1% de su producto para vender el 99,9%. En Internet es lo opuesto. Das gratis un 99.9% de tu producto para cobrar como premium el 0,1%
4. Muestras gratuitas para generar “boca a boca”, multiplicado por el poder viral de la web
5. Gift Economy. La economía de la generosidad. Wikipedia, los blogs, opensource, etc. Pensábamos que había que pagar a la gente por escribir o tirar código y resulta que están dispuestos a hacerlo gratis.

Si queréis profundizar, en la entrada de La Tejedora encontraréis las referencias necesarias.

Me pregunto como casar todo esto con el modelo de negocio en el que me muevo y con las empresas y administraciones para las que voy trabajando. No hablo ya de no parecer un perro verde cuando explicas estas cosas, sino de como aplicar una tendencia que veo clarísima (cuando la explica uno de estos gurus tan sencillamente) en el día a día de la evolución de mi trabajo en consultoría, de la gente con la que colaboro y de las organizaciones a las que doy servicio. Voy algo perdido

¿Cómo se ajusta el modelo open business a esta nueva economía? ¿Estamos hablando de una nueva economía de “dos marchas”? ¿La de las micro-organizaciones simples y de reducidísimo tamaño, creadas ad hoc en función de proyectos que pueden seguir el modelo open con cierta facilidad, y la de las omni-empresas con un universo de clientes prácticamente ilimitado, con capacidad de gestionar una larga cola?.

Cuestiones para fin de año.

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Tanto Senior como governance ven en las jerarquías un mal necesario o un mal a secas. Sin embargo, ahí están, gobernando como pueden a las organizaciones. Y parece que va para largo ¿Porqué, sino, estaría Iñaki Ortiz buscando directivos públicos? Vivimos en contradicción. No nos gustan las jerarquías pero trabajamos para mejorar las organizaciones que, podemos decir que siempre, se basan en una jerarquía. Organización y jerarquía han sido mucho tiempo sinónimos. Por mucho que creamos, con muchas razones, que lo open es lo idóneo y que divulguemos esa buena nueva por el mundo también sabemos que, en ocasiones, lo óptimo es enemigo de lo bueno. Si la eliminación de la jerarquía sería lo óptimo, las jerarquías no tienen porqué ser lo pésimo.

1. Las jerarquías en las organizaciones tienen un origen racional fundamentado en la eficacia. Son necesarias en situaciones en las que no se puede perder el tiempo con debates sobre la manera de actuar: una batalla, una operación quirúrgica, un equipo de cocina preparando las comidas del restaurante (para no limitarse a situaciones dramáticas), un capitán naval en un naufragio. En estas situaciones la jerarquía en la toma de decisiones es importante porque el riesgo del error en la decisión de una sola persona compensa el fracaso seguro si se alarga la toma de la decisión. Fijaos, en el primer caso hablamos de situaciones, no de organizaciones. Ni siquiera el ejercito, en estos días, necesita de la jerarquía todo el tiempo, sino sólo en situaciones de urgencia, como el personal sanitario o yo y mis amigos en algunas comprometidas ocasiones. Por ahí podemos salvar a las jerarquías, pero le pasamos la pelota de la jerarquía a la situación en lugar de vincularla con la organización.
2. La jerarquía también es inevitable en organizaciones cuya propia esencia es autoritaria como en las iglesias, pero eso creo que es otra historia. No es una fundamentación racional sino que está basada en un orden externo a la reflexión sobre la propia organización. Son doctrinalmente jerárquicas y eso les ha reportado grandes beneficios. Porque la jerarquía funciona, vaya que si funciona, a la hora de conseguir fines relacionados con el poder político. Si, además, la jerarquía está diseñada con la simplicidad y claridad con la que lo está en una iglesia, entonces su eficacia está garantizada y, para muestra, la iglesia católica.
3. Estos dos fundamentos, el de la eficacia y el del poder se han solapado y nos encontramos con una contradicción. Una organización debería primar la eficacia racional, pero una organización también es un centro de poder y la excusa de la eficacia se ha contaminado con el estatus y el poder asociado a la posición jerárquica. Mal asunto. La jerarquía tiene justificación en la eficacia, pero no se optimiza para la eficacia sino que se multiplica para repartir el poder. Así salen organigramas confusos e inexplicables en organizaciones disfuncionales, con jefes sin equipo o personas con más de un jefe. Había que repartir el poder.
4. El democratismo fundamentalista ha dado mala imagen a los jerarcas. Admitimos Toleramos la jerarquía pero no nos gustan los jerarcas. Ahora tienen que ser líderes. Un líder es inocentemente democrático. Lo del liderazgo en la gestión de organizaciones creo que ha sido un desastre. A una característica vinculada con una situación (una persona puede ser un buen líder en algunas situaciones, nunca en todas) y con rasgos personales (hay gente carismática, no hay duda) se le ha dado rango de requisito para ocupar una jerarquía. Por otro lado, los elementos de una jerarquía que permiten ejercerla se han desprestigiado hasta el punto en que mandar o exigir está mal visto. Hay que convencer y motivar y uno se entrena para ser líder porque así, le dicen, no tendrá que mandar, con abrir su linda boquita, todos harán lo que desea. Una falacia. Un desastre.
5. De la misma manera, los elementos que distinguían el mando se han ocultado o eliminado. Están mal vistos. El que manda se debe valer por sí sólo, por su capacidad de liderazgo. Nos encontramos entonces que el conjunto de requisitos que buscamos en un directivo es algo así como el patrón ideal de la perfecta persona: debe ser excelente comunicadora, solucionadora de conflictos, estratega, negociadora, orientada a los resultados, a las personas, a la calidad; innovadora, motivadora, emocionalmente inteligente, inteligente a secas, con experiencia directiva, con experiencia en el sector, con conocimientos financieros, de gestión de proyectos, paciente, relaciones públicas, humilde, planificador, perseverante… y con vehículo propio. Alguna habrá, pero no suficientes. Y a los que no llegan, se les ha retirado todo apoyo formal. Allá te apañes, pringadillo.
6. Incluso si encontramos a uno de estos supermanes de la gestión, no lo será para siempre. Ni debe serlo. Los grandes líderes (ahora sí) llevan a la expansión y a la edad de oro de las organizaciones que tienen la suerte de disfrutarlos, pero no hay edad de oro permanente ni caudillo que dure cien años. Hasta de Julio César se cansaron. Los directivos sencillamente humanos, mediocres, tienen su lugar en esos largos periodos en que las organizaciones simplemente deben funcionar bien o superar un bache. El relevo en los puestos directivos es aconsejable para alternar épocas de expansión con épocas de consolidación. Incluso las crisis tienen su papel en la renovación de las organizaciones. Pretender que un directivo sea siempre un gran líder es ingenuo y simplista.
7. No recuerdo sobre qué cultura hablaba un profesor de antropología, pero describía un proceso por el cual un jefe de tribu, a cambio del estatus y poder asociados a serlo, perdía, con seguridad, prácticamente todo su patrimonio, ya que su misión fundamental era proveer a los miembros y súbditos de todo lo que necesitaran (¿serían los mumis que cita deUgarte? gracias por la pista, brujo don carlos). Ése es un aspecto de la jerarquía que debería potenciarse y que suele pasarse por alto. Un directivo debería entender su trabajo como ser un recurso para sus colaboradores. Su posición jerárquica es, sobre todo, un centro de coste desde el cual se debe proveer al equipo de las facilidades y coordinación necesarias para conseguir sus objetivos. Las personas desean y pueden participar tanto como necesitan que alguien tome una decisión final. Ser un nodo de decisiones, escuchar al equipo y a cada uno de sus miembros es necesario para proveer de los recursos y de las decisiones adecuadas.

Sigo pensando que el modelo open, con liderazgos y con organizaciones coyunturales en función de proyectos, es un modelo deseable y estoy en ello. Ya estamos tecnológica y culturalmente preparados. Pero no va a funcionar en muchas organizaciones que deben seguir tratando de salir adelante y mejorar con la estructura jerárquica que llevan a cuestas. Hay que simplificar las jerarquías, fundamentarlas en la eficacia en lugar de en el poder, convertirlas en centros de servicio, reducir sus niveles; pero para eso hay que aceptarlas, incluso puede que haya que reforzar su poder instrumental para que puedan ser eficaces. Su desprestigio per se no hará ningún bien a la organización.

Hay que darle caña, y mucha, a las jerarquías… y un respiro de tanto en tanto.

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(Igalia) afirma estar centrada en ofrecer un entorno de trabajo agradable, con autogestión de la jornada profesional, posibilidad de teletrabajo, estructura plana, inversión en su gente y muchos de los valores que se empiezan a considerar relevantes cuando en los tiempos que corren buscas personas con un determinado nivel de compromiso y capacidades.

(…) ser capaz de traer a trabajadores con esas características, a talento con motivación, exige a las empresas ofrecer paquetes completos que ya no incluyen únicamente sueldo, sino condiciones de trabajo, libertad de horario, localizaciones interesantes, y un entorno adecuado que haga que esas personas se encuentren a gusto en la compañía. Personas con facilidad para la rotación, para el paso por múltiples empresas en su carrera profesional, con una forma de relacionarse con el entorno que no responde a los valores que tradicionalmente ofrecían esas empresas que denominan a sus trabajadores “recursos humanos”.

Y sigue y sigue y sigue el tema de las personas y las organizaciones. Open People 4 Open Business.

Toda la entrada aquí.

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En eso estoy (en lo de consultor) desde hace apenas un mes, buscándome la vida y tratando de aplicar lo que he aprendido en la blogosfera a mi yo físico y jurídico. Hoy quería dejar registro de las herramientas con las que me estoy moviendo para desarrollar y sistematizar mi trabajo. Escribir sobre esto me ayuda a reflexionar y revisar. También espero que me deis alguna idea y, desde luego, ojalá que podáis aprovechar algo de lo que voy experimentando.

Opening

He empezado a trabajar en colaboración con otras empresas y consultores que conozco. Estaba bastante seguro de que colaborar en lugar de competir iba a ser la norma entre la gente con la que me estoy moviendo. La primera experiencia open, por lo tanto, ha sido francamente satisfactoria. Nadie de entre los consultores con los que estoy preparando proyectos me ha considerado competencia. Al contrario, todos hemos valorado la oportunidad de compartir proyectos, conocimiento, experiencia y maneras de hacer. Lo curioso del caso es que ninguno de ellos (bastante ajenos a lo 2.0) conocía el concepto de open business, así que voy predicándolo para poner nombre a lo que, en definitiva, estamos practicando en mayor o menor medida.

Herramientas en la web

Me he propuesto trabajar con herramientas open source y en la web. Quiero tener acceso a los conocimientos desde cualquier lugar con conexión. Poder compartir herramientas abiertamente, acceder a la información en casa del cliente o del colaborador y poder trabajar sobre un mismo documento con quien necesite hacerlo.

Para comenzar:

1. Al principio redacto cualquier propuesta o proyecto en Google Docs y después invito a los colaboradores a que accedan al documento para modificarlo o comentarlo. La mayoría de ellos no habían experimentado esta manera de compartir y se limitaban a enviar documentos arriba y abajo con el e-mail.
2. También he usado Zoho. Ofrece más posibilidades de edición pero tiene dos problemas:
   1. Registrarse es algo más complejo que en Google donde, por otro lado, casi todo el mundo tiene una cuenta. Con Google Docs puedo invitar a cualquiera directamente a través de su dirección de e-mail y el acceso es prácticamente inmediato.
   2. Zoho no deja claro durante cuánto tiempo el servicio mínimo será gratuito ni que prestaciones garantiza de forma permanente.
3. Sin embargo, antes de presentar el proyecto al cliente, lo exporto a un formato local para editarlo debidamente y que quede visualmente atractivo. Coincido con las indicaciones del elogio de la chapuza, pero a la hora de buscarse la vida, hermanos, aseguro la jugada. Por ahora lo hago con Word, por rapidez, pero estoy migrando a OpenOffice poco a poco.
4. Suelo comenzar un proyecto con un mapa de ideas y utilizo Mindomo para hacerlo. Me permite compartir (aunque la gente no está muy al tanto de esto del mapa de ideas) y puedo incluir el esquema en cualquier documento si lo exporto como imagen. También lo puedo insertar en una página web o wiki.
5. He estado buscando un gestor de proyectos open source instalable como servicio web en mi host, pero no he encontrado ninguno que se ajuste a mis relativamente escasas necesidades de control de gestión. Necesito registrar horas de trabajo bajo diferentes categorías y proyectos, establecer listas de tareas con fecha límite y prioridades y poder relacionarlas con colaboradores y clientes. Aún ando en busca de una buena solución y se agradecerán sugerencias. Mientras tanto, uso una hoja de cálculo para cada proyecto, en Google Docs, por supuesto. Hace años hice mi propia base de datos, pero voy a esperar un poco más a ver si encuentro una solución más abierta. Por ahora he probado PhProjekt y no me ha convencido. Ahora me pondré con DotProject pero me parece que tampoco. Las alternativas de servicios web como 5pm o ProjectOffice son muy limitadas en sus versiones gratuitas. Encontraréis otras alternativas en Administraciones en Red y Alianzo.
6. Con todo este lío de aplicaciones uno se puede embarullar y necesito centralizar el acceso a los archivos, documentos, controles e ideas de cada proyecto. A falta de un gestor, he encontrado una solución bastante ágil y rápida. He empezado una wiki donde enlazo y anoto todo lo enlazable y anotable de cada proyecto. Subo los archivos a mi host y pongo el enlace en la página wiki del proyecto. Agruparlos, poner etiquetas y realizar búsquedas es de lo más fácil. He optado por WikiDot porque su versión gratuita tiene mejores y más prestaciones que Wikispaces. La más importante es que permite abrir las wikis que quieras, públicas o privadas. Sus posibilidades de edición también son mayores. Más adelante probaré alguna wiki open source instalable en mi host, pero por ahora me basta.

Resta aplicar esta manera de trabajar con los clientes. Ya conozco alguna experiencia que ha funcionado muy bien y tengo muchas ganas de empezar a presentar proyectos en formato wiki o abrir un debate con los participantes en un proyecto a través de un blog ad hoc. Veremos.

Me queda por explicar qué estoy probando para desarrollar mi página web profesional y alguna cosa más. Pero, por hoy, ya está bien. Vaya rollo os he endosado.

Naturalmente, continuará…

(…y sigo sin saber que hacer con facebook…)

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Escribo como uno de los últimos en llegar a esta blogosfera donde, en muy poco tiempo, me encuentro dialogando con gente que vete a saber tú quiénes son: consultores y asesores artesanos o no tanto, funcionarios, directivos multinacionales, profes u orientadores de los demás, por citar algunos y algunas de las “supuestas” ocupaciones de los nodos de esta mi red irreverente, creativa y radical. Trabajamos y aportamos ya no por igual sino, mejor, tal cual. Opinamos y debatimos en un plis plas. A mí me gustan estas maneras y adivino que también a los demás. Me gustan tanto que quiero que mi yo físico y jurídico pueda deambular por un mundo blogosférico, de personas como ustedes, con una ocupación como una etiqueta, puramente taxonómica.

Hablamos, digo, de la gente y sus relaciones en sus contenedores, las organizaciones, ay, tan jodidas; para ver si damos con la fórmula que contagie al mundo físico de este modelo blogoédrico con el que se está tan a gustito.

Pensando en ello y en lo que hemos estado leyendo estas semanas unos de otros, empiezo a dibujar una cebolla, una sección de una cebolla, donde las personas son tanto el centro de la cosa como el bottom aplastado por lo que les cae encima. Capa a capa:

1. Iba a llamarla “la ortodoxia jerárquica”, pero las dos últimas entradas de Mario me han ofrecido el genial hallazgo de”la danza del ciego“. Lo tomo. Me refiero a este primer círculo invisible y sofocante de las relaciones inevitables de un modelo de responsabilidades asignadas de una manera, si no jerárquica, ordenada y situacional. Según dónde estés, ése es tu papel ineludible y ortodoxo. Ahógate en él o cambia de puesto que eso es lo que hay. Si eres jefe sufrirás por A y por B y pecarás de X e Y, si eres subordinado padecerás de C y D y caerás en Z y W.
2. El ficticio sueño de gestionar los recursos humanos, con su interminable recetario de lo adecuado para el desarrollo de la plusvalía. Todas recetas que siempre acaban sabiendo al rancio gusto de lo recocinado. Chup-chup de la gente en la olla organizativa donde se busca el menú que genere más beneficio a menor coste. Fórmese el recurso con esto y lo otro, incentívese así y asá, normalícelo en lo posible y, sobre todo, no se pase que puede malograrlo si lo macera demasiado y pierde su frescura de persona.
3. Los barrotes, guardias y defensores de las relaciones laborales como el dios del mercado libre (pero no demasiado) manda. Hay que rebuscar entre todos los resquicios de cualquier trato entre personas para normalizarlo y prevenirlo adecuadamente, que la gente es mala e idiota y las personas no saben lo que quieren ni lo que pueden como para dejar que se entiendan sin supervisión. El peso de esta capa se acentúa por el de siglos de explotación que nos han dejado un complejo de culpabilidad que sólo sabemos afrontar con una sobreprotección y super regulación contra todo riesgo.
4. El imperio de la ley que dictamina qué tipos de empresa existen y pueden existir, con fórmulas jurídicas que aplastan la vida inteligente. La inteligencia necesita alternativas que no caben, no encajan, en esas tipologías burocráticas de leyes centenarias en edad y en mentalidad.
5. Y la cultura de un país y de un occidente que más que pesar, es presión atmosférica que lo envuelve todo.

En el centro, pero también debajo, están las personas. Para acabar con una analogía (aún más forzada que todas las anteriores) me imagino ese centro, ese abajo, como el centro de la tierra, el abajo absoluto donde bullen a altas temperaturas minerales líquidos bajo presiones inimaginables.

Y nos subimos a nuestras avanzadas naves blogopropulsadas a ver si encontramos el camino: viaje al centro de la cosa.

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El caso es que a partir de la invitación de Consultoria Artesana en Red a hacer propuestas sobre hacia dónde debe encaminarse un nuevo modelo de empresa, reflexiono sobre sus preguntas y noto que me falta alguna. Creo que hay una cuestión anterior a las que hace Julen, necesaria para elaborar un discurso que sea capaz de entretejer las propuestas en un nuevo modelo de empresa consistente:

¿Qué personas o qué características de las personas necesitamos para poner en marcha un open business?

¿No necesitamos contar con open people para que un open business tenga alguna posibilidad de éxito? En otra ocasión escribía que no creo demasiado en la brecha digital que vaticina un distanciamiento cada vez mayor entre los homo digitalis (emigrantes o nativos) y los homo analogicus. Hay mucho más de actitudinal en el ahondamiento de la brecha que de facilidad de acceso a los recursos de aprendizaje y tecnológicos, al menos en el entorno de nuestra cultura. De la misma manera, la contribución a un nuevo modelo de empresa requerirá de nuevos valores y no será fácil encontrar gente que los comparta ¿Cómo definimos a los necesarios autores del open business, a esa open people?

Hago una propuesta totalmente imprudente, a ver si permite abrir un debate. Para la open people:

1. Sus conocimientos, formación, experiencia y ¿por qué no? talentos son los medios para su mejor contribución social. El valor de su aportación a cualquier proyecto se basa en lo que han aprendido de la comunidad.
2. Su participación es inevitable. No se trata de una opción. Siempre encontraran una vía para compartir sus ideas y ponerlas a prueba al criterio de los otros.
3. Por lo tanto, y aunque no sea en absoluto el único medio, el espacio web 2.0 es un medio natural para conseguir participar.
4. El acceso a las redes de conocimiento y opinión es ineludible. La actitud y motivación positiva hacia el aprendizaje digital es una consecuencia de esta necesidad de acceso y no la causa.
5. Todo su bagaje de conocimiento es cuestionable y “editable” en colaboración. La wiki es el modelo para el cambio y enriquecimiento de su capital de ideas.
6. Su producción es caduca. Sus logros empiezan a perder valor en cuanto se consiguen. No se trata de amortizarlos sino de mejorarlos o sustituirlos por nuevos logros.
7. De ahí que la propiedad intelectual les traiga al pairo excepto por lo que se refiere a la autoría. Conocerla permite incorporar otro nodo a su red.
8. El liderazgo es instrumental para cada proyecto en el que aceptan embarcarse. No está asociado a una persona o cargo, sino que se establece en función de las posibilidades de éxito coyuntural de cada una de las empresas que acometan.
9. El éxito o el fracaso son dos valores relativos para cada uno de sus proyectos. Lo importante no es el resultado en sí, sino la ganancia en experiencia de cada proyecto y las buenas o malas prácticas extraídas del resultado.
10. El riesgo es un valor cuantificable y muy relativo. No es una variable dicotómica en un juego de todo o nada. De la misma manera, la seguridad es sólo una función inversa del riesgo. No existe el riesgo absoluto y la total seguridad inmoviliza.

Hablamos de nuevos modelos. La open people está en la punta de lanza de la innovación de esos modelos. Son esas minorías que buscamos en la larga cola. Pioneros que necesitamos reunir para que sean los autores de la nueva empresa.

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