Ando pensando en hacer una lista de ideas clave para el tema de la gestión de equipos. Una lista de ideas que pongan en cuestión tópicos generalmente asumidos entre directivos y mandos de organizaciones. Una vez haya seleccionado un número razonable (entre siete y trece, por ejemplo), me pondría a elaborar un buen argumentario para cada una; para presentarlas como ideas que provoquen la reflexión y, bien aderezadas y cocinadas, el inicio de un cambio.
A continuación dejo unas cuantas que se me han ocurrido a bote pronto; más como ejemplo de a lo que me refiero que como ideas acabadas para esa lista. Como suelo hacer, y como recurso retórico, a veces están dirigidas a un mando hipotético.
- La motivación, mejor no menearla. El mando es un factor higiénico, esto es, tu capacidad para motivar es despreciable en relación con tu capacidad para desmotivar. Sólo deberías preocuparte de ofrecer los recursos que faciliten pasar de la motivación al acto y de no obstaculizarla.
- Delegar es dejar de hacer algo para que lo haga alguien de tu equipo. De esta manera se libera un espacio que puedes dedicar a tareas más propias del mando, al tiempo que traspasas responsabilidad al equipo. Correcto, en principio. Sin embargo delegar te diferencia del equipo. La perfecta delegación supone una separación perfecta entre tú y el equipo. Finalmente, las tareas de uno y de otros ya no tendrán nada que ver.
- El organigrama no cumple con la propiedad transitiva. Si una persona con mando tiene presentes y trabaja por unas metas, las personas que dependen de ella no necesariamente ni automáticamente conocen y trabajan por las mismas metas. Hay que transmitirlas e ilustrarlas y hay que dar significado a cada tarea en relación con ellas. Cuanto más complejo el organigrama, más esfuerzo será necesario para esa transmisión; hasta el colapso.
- Las competencias de la gente no están ordenadas, numeradas y etiquetadas. Cuanto más intentes inventariar las competencias de tu gente, más competencias se te escaparan. Mientras alguien es evaluado, no es competente. Las competencias más ricas y valiosas se ejercen lejos del “ojo del amo”; muchas fuera de la empresa. Algo parecido al principio de indeterminación, pero en light.
- El puesto de trabajo no existe, es un invento, un concepto. No hay en el mundo nada parecido a un recipiente que deba ser rellenado con una persona. Así que hay que tratar al puesto de trabajo como a un concepto a nuestro servicio, y a la persona que lo ocupa como la mejor modeladora y gestora de esa idea; y no al revés.
- A veces mandar es sólo mandar. A veces no se trata de delegar, motivar, coordinar, supervisar, evaluar, planificar, persuadir, convencer o negociar; sino de dar una instrucción clara y precisa. En esas ocasiones, es de agradecer que simplemente se ejerza literalmente el mando, con humildad.
- Cuidado con el principio de Peter: “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia“. Si estás en un puesto de mando existe una probabilidad, cuyo valor está en función del nivel de mando, de que no sirvas para ese puesto. Cuanto mas complejo es el organigrama de una organización, más probable es que sus mandos sean unos incompetentes. No pasa nada. Es inevitable. Pero estate atento y, si te pasa, pírate. Piensa que cuanto más alto estés en el organigrama más gente bajo tu responsabilidad te detestará por tu incompetencia.
- El mando, cuanto más ausente, mejor ¿Necesita de más explicación? El mando es un recurso para casos de emergencia (y no siempre), y poco más.
¿Tenéis algún apunte que hacer al respecto? ¿Alguna idea más para este brainstorming posteado? Se agradecerá…
Difícil aportar nada: es una lista perfecta. Absolutamente de acuerdo.
Por decir algo, diré que me gusta el mando que procura provocar eventos tipo “caza del mamut lanudo”. Esto es, que procura dinamitar la vida rutinaria de su unidad y crear eventos emocionantes que puedan abordar con mentalidad de “horda primaria”, donde todos aportan de forma entusiasta al margen de repartos de roles y de poder.
Me encanta la relación. Totalmente de acuerdo. Seguro que se me ocurre algo más. No será por años que tiene uno…
Me ha impactado especial y gratamente el punto del PUESTO DE TRABAJO NO EXISTE. Muy bien expuesto!
En el blog de cumClavis… De la vanidad como herramienta para [dis]capacitar
A bote pronto difícil de aportar algo. Déjame algo de tiempo para ver si se me ocurre algo.
De todas formas lo que me queda después de leer la lista es “¿un MANDO para qué?
En el blog de luis.tic616… El ministro me contesta
De mi experiencia de años de “mandada” te puedo decir que uno de los mejores jefes que he tenido, entre otras cualidades de las que mencionas, era un buen jefe porque:
- valoraba y daba mucho espacio a la iniciativa de su gente
- sabía transmitir muy bien lo que esperaba de nosotros, siempre se aseguraba muy bien DE QUE LE HABÍAS ENTENDIDO.
Es aquello de”asegúrate de que lo que el otro ha entendido es lo que tú querias decir”.
Cuando delegaba algo explicaba muy bien qué trabajo estaba delegando, hacia dónde había que ir, hasta dónde se podía llegar sin consultarle y cada cuanto quería ser informado sobre el estado de la cuestión.
Parece simple, pero pocos mandos saben o se toman la molestia de hacerlo.
En el blog de arati… En el limbo
Me encanta el apunte: es completo y redondo. No se me ocurre nada más que aportar que no venga de la experiencia propia. Para mi, el mejor mando es el “mando a distancia.”
En el blog de Anna… Un polsim de sal, un xic de pebre
Coincido con Manel, al asunto del puesto de trabajo deberíamos prestarle más atención, o sea menos
Respecto a la motivación, el tema es más controvertido. Ofrecer los recursos y organizar las contingencias para que se genere motivación, también es motivar, ya lo hago el mando o el mandao
En el blog de Yoriento… Cómo superar entrevistas de trabajo: 21 consejos… más (506)
Para compensar la menor disciplina que generalmente poseen los empleados más jóvenes, propongo el siguiente tema:
Los mecanismos de control siempre deben estar en aplicación, pero mientras más invisibles, mejor para despertar la motivación y la creatividad. El mejor mecanismo de control es el buen ejemplo de comportamiento que da el líder del grupo.
Un post excelente. Me ha encantado a pesar de no coincidir del todo con algún punto (coincido con el 95% del post). A lo mejor se podría añadir que el “mando” (prefiero “líder” del equipo) debería ser un modelo en el sentido de tener alguna cualidad, positiva se entiende, digna de ser aprendida o desarrollada. La mayor parte de lo que sé lo he aprendido de mis buenos jefes y jefas (bueno, y de los malos, aunque de estos he aprendido qué no hacer). Pienso que sí el líder no aporta ninguna cualidad a lo más que podrá aspirar es a ser un buen gestor, nunca un buen líder.
JM
En el blog de Jose Miguel Bolivar… Desarrollo Personal: El Poder de "Y"
Alorza, me apunto lo del mamut y a ver cómo lo argumento… No será tan difícil, no…
cumClavis, ya hemos hablado y esperamos un post al respecto ¿no?
Luis, ya, ya, pues el papel del mando se apunta en alguna de las ideas, pero es verdad que debería ser discreto, al menos en su equipo. Aquí no aparece el rol de directivo cuando representa a su equipo en la organización o fuera de ella y ese rol ya no es tan discreto ¿no?
Arati, sí. Presuponer que tu equipo no es telépata es una buena costumbre. Me la apunto.
Anna, eso del mando a distancia pues es más verdad de la que parece. Cuando un directivo está presente en las decisiones de su equipo sin estar presente… eso es un mando que ha sido asimilado. Había un episodio de Star Trek… ¿lo recuerdas, Manel?
Yoriento, ay la motivación… vaya temita enredado. Podríamos debatir eso que dices, pero la idea trata de compensar que ese tema siempre esté presente en todos los cursos y seminarios… cuando creo de verdad que lo mejor es que se trabajen esas circunstancias más o menos objetivas: no estorbar y facilitar; y no tanto las elucubraciones psicolábicas…
Manuel, eso de los mecanismos de control invisibles… mira, no me convence. Los controles cuantos menos, mejor y bien claros. Otra cosa es lo del ejemplo, la coherencia quizá… pero son conceptos poco operativos y me siento poco a gusto con ellos.
José Miguel, lo del liderazgo pertenece a ese 5% que no compartimos. Ya lo he expuesto muchas veces, creo que ha sido un error tratar de atribuir liderazgo a profesionales que mejor hacen un trabajo bien hecho y no intentan “conducir” a sus “masas” (exagero, claro); pero me gusta lo de que el mando complete al grupo con alguna cualidad, competencia… Me la apunto también.
Dile tú estas cosas a algunos de RRHH; les encanta etiquetar y categorizar, y te justifican que eso es muy necesario. Y no te digo ya lo consultores. Estoy en ese debate ahora: necesitamos análisis de puestos por competencias, mejor estructura de esto y de lo otro…
En el blog de Félix… En deuda con Stephen Hawking
Félix, ¿viste esta entrada en su día? Entre el formol y lo 2.0, yo también soy un consultor de esos, tratando de llegar a un compromiso…
En la línea de José Miguel, podría algo sobre el mando como maestro.
Otro asunto que me parece relevante es el del tamaño del equipo o unidad “mandada”. Los clasicos se referían a ello mediante el span of control. Quizá merezca alguna mención.
¿Procede también alguna referencia a la jerarquía militar y su “mando y control”?
¿Algo sobre delegación y responsabilidad? (No lo digo por lo de Trillo).
Te felicito por el enfoque.
En el blog de josempelaez… La dirección del profesor Rodríguez
Miguel, felicitaciones por tu mirada ecléctica, resumida y concreta sobre un tema que nos obsesiona a quienes vemos en lo 2.0 un cambio epocal.
Lamentablemente las mutaciones de las prácticas van mucho más lento que las revoluciones de las técnicas y es por ello que hasta que no se realice el cambio generacional en el que los puestos decisores sean ocupados por verdaderos nativos digitales acostumbrados al fluir de conocimiento compartido, es probable que sigamos lastrando estructuras organizacionales burocráticas y jerárquicas en las que los que pueden suelen no saber y los que saben suelen no poder…
un abrazo
Andres
En el blog de Andres Schuschny… Los 14 preceptos de Thich Nhat Hanh
Postdata: Uno de mis Gurúes, Kevin Kelly, decía que “no se puede importar evolución, sin exportar mando”. Creo que esto resume todo el debate alrededor de tu post. abrazo a todos
En el blog de Andres Schuschny… Los 14 preceptos de Thich Nhat Hanh
josempelaez, gracias… lo de la jerarquía militar… no sé muy bien cómo pillarlo… pero lo del tamaño es interesante, sobre todo cuando un mando manda a mandos que mandan a mandos y así sucesivamente. Se podría relacionar con los números de Fibonacci o de Dunbar… .
La frase de Kevin Kelly,Andrés, me la pillo definitivamente.
Me encanta este artículo y todavía más me encantan sus comentarios. La frase de que “no se puede importar evolución, sin exportar mando” me noquea. Realmente no la puedo comprender y por eso me noquea, pues es de esas frases que derrumban fronteras: al debe, evolución, al haber, mando. Balance cuadrado.
Si a esto le unimos el hecho cierto de que “la capacidad del mando para motivar sea despreciable en relación con su capacidad para desmotivar”, siendo la motivación, según yo creo, un elemento constitutivo de la evolución, deja todavía más necesitado el escenario de una limpieza a fondo.
Adry, bienvenido por aquí. Me quedo un poco confuso con tu comentario; eso de que la motivación es elemento constitutivo de la evolución necesito que me lo expliques y, desde luego, el escenario no está precisamente como los “chorros del oro” (expresión que nunca he entendido) y necesita no sé si una limpieza o un derrumbe y vuelta a empezar .
Gracias por la bienvenida, Miguel. Cuando uno escribe noqueado provoca confusión, eso cae de su peso . Lo de que la motivación sea elemento constitutivo de la evolución quizá no sea evidente al hablar de evolución geológica, pero si nos referimos a la evolución humana dime tú como puede uno evolucionar, profesionalmente por ejemplo, sin ella. Es la motivación la que nos permite entregarnos a la vivencia y sacar las lecciones que sean de rigor, siendo esas lecciones, en esencia, evolución.
Mi shock provenía del hecho de no haber considerado hasta hoy, al menos no de esta manera, la relación entre mando y evolución. Ahora me doy cuenta de que podrían considerarse mando, evolución y motivación, los tres vértices de un triángulo: evolución el vértice superior, desde luego, y los otros dos en la base, como los aspectos interno (motivación) y externo (mando) del ser que evoluciona. Dicho sea con ánimo de jugar a bote pronto y no de sentar cátedra, por supuesto.
Perdonadme la extensión del comentario.